文｜贺哲馨 编辑｜乔芊 2026年6月2日，NBA现役金州勇士队球星斯蒂芬·库里（Stephen Curry）在其个人社交媒体上宣布，个人品牌“库里品牌”（Curry Brand）将与李宁正式签约。 ESPN援引知情人士称，这份合同有效期长达十年，内容涵盖篮球产品、运动休闲服饰、库里以个人品牌签约运动员的权利，以及完整的高尔夫球杆产品线，合同具体金额未披露。 李宁由此成为库里自2025年11月结束与安德玛（Under Armour）十二年合作之后的新东家。值得注意的是，在李宁之前，安踏也曾与库里方面有过接触，也有一度达成合作的传言，但最终未能成型。有媒体推测，除了报价之外，真正让天平倾向李宁的是后者愿意给出的自主权，这是一个比金额更难复制的筹码。 这其实非常符合库里“不选主流品牌”的一贯逻辑。 十三年前，库里没有与耐克续约，转投了当时还是运动品牌“新秀”的安德玛（Under Armour）。一个被反复讲述的版本是：耐克旗下明星众多，在那场著名的提案会上，对方读错了库里的名字，PPT里还留着别家球员的痕迹，让他觉得自己未被足够重视。安德玛“捡了漏”，并把这段往事当作品牌叙事，讲了许多年。 起初，库里也只是安德玛的签约球员。2020年11月，他在安德玛体系内获得了自己的同名子品牌“Curry Brand”，此后推出了从Curry 8到Curry 13的多代签名鞋，在成都开出首家品牌单店，并签下了以德阿隆·福克斯（De'Aaron Fox）为代表的代言球员。 更关键之处在于，当库里在2025年与安德玛分手时，他把这个独立品牌一并带走了。根据双方协议，库里保留了Curry Brand的全部商标与知识产权，并可自由寻找新的零售伙伴；安德玛则将这次分离纳入一项总额最高约2.55亿美元的重组计划之中。 传统运动品牌签约明星，本质上是购买流量和影响力。而李宁签下库里，本质上是要拿出公司的供应链与研发资源，去为一个并不属于自己的独立品牌“做嫁衣”。 而且在未来某一天，这份资产同样可能被再次打包带走。这样一份看上去并不对等的条约，显然不是人人都愿意接受的。 库里对签名产品的深度参与，进一步放大了这种“为他人作嫁”的属性。两年前的专访中，库里时曾对36氪谈及Curry 12的研发过程。从最初的二维草图，到三维建模，再到最终样品，库里都会深度介入。 “如果我说我不喜欢某个设计，他们就需要重新调整。” 库里当时表示。这意味着，任何与Curry Brand合作的企业，不仅要投入资源，更需要让渡相当程度的话语权。 过去几年，为应对增长压力，安德玛持续推进组织精简和成本控制。虽然品牌曾为Curry Brand在成都落地独立门店，但后续投入力度明显趋于谨慎。对于希望进一步扩张个人品牌版图的库里而言，这显然难以满足需求。 回到交易本身。按照库里不走寻常路的签约方式，决赛圈里的李宁显然是愿意给出更多筹码的那一个。 安踏早已不缺NBA球星。它在2014年从耐克手中签下克莱·汤普森，KT系列已出到第十代，是现役NBA球员与中国品牌合作时间最长的签名鞋系列；2023年又签下凯里·欧文（Kyrie Irving），为其打造KAI系列，并任命他为首席创意官。算上戈登·海沃德等人，安踏签约的NBA球员已逾十名，是签约NBA球员最多的中国品牌。 对于安踏而言，库里无疑是极具价值的资产，但并非不可替代。对库里来说，加入安踏，意味着他不会是这里唯一的当家球星，资源必然被摊薄；而安踏的KAI、KT系列也已积累起自己的销量与受众，在海外市场亦有渠道基础——库里的到来，更像是锦上添花，而非雪中送炭。 自2019年德维恩·韦德（Dwyane Wade）退役后，李宁在NBA赛场长期缺少具有全球影响力的头部代言人。其篮球资源更多集中于CBA体系和国内市场。将库里纳入版图之后，Curry Brand可以享受李宁篮球资源几乎全部的投入；更重要的是，库里保留了为Curry Brand签约球员的权利——这是一项分量极重的条件，而它显然更可能在一个“别无选择”的伙伴那里得到满足。 可能的资源冲突还不止于篮球。Curry Brand的版图除篮球外还覆盖高尔夫——接近职业生涯尾声的库里，最大的爱好之一正是高尔夫。而安踏此前已通过FILA、迪桑特在高尔夫品类上深度布局，一旦签约，库里品牌的高尔夫产品线几乎注定与集团内部品牌正面相撞。而在李宁这边，这片市场几乎是空白。 对于长期希望提升海外影响力的李宁而言，这几乎是一条此前并不存在的路径。李宁与库里在签约美国顶尖大学及高中体育明星方面，拥有一个近乎空白的广阔市场——甚至可能达成一些覆盖整个学校的赞助协议，这对李宁来说意义重大。 财务数字也印证了双方对这一纸合同需求的不对称。 2025年，安踏体育营收达802.2亿元，同比增长13.3%���若计入控股的亚玛芬体育，集团总收入早在2024年便已突破千亿。它旗下握有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等一众品牌，迪桑特、可隆等“其他品牌”全年保持高速扩张。安踏在中国运动鞋服市场的份额约为23%，稳居第一，全球跻身前三。对这样一家“手握多牌、业绩向上”的公司而言，库里不过是众多选项中的一个。 李宁则是另一番光景。2025年，李宁营收295.98亿元，同比增长3.2%，创历史新高，净利润29.36亿元，净利率9.9%——稳健，但增速温和，体量不及安踏体育的四成。在它的牌面里，库里几乎是唯一一张能即刻撬动全球篮球叙事的王牌。 换句话说，李宁对库里的需求，远远大过库里对李宁的需求——而这恰恰是库里理想中的签约对象。实际上，此次合作消息由库里本人发布，而非行业惯例中的品牌方口径，也非双方共同宣布，这已充分证明此次合作的天平倾向了库里。 不难发现，库里本人对Curry Brand的野心，一如当年乔丹对Jordan Brand。问题是，李宁能否把库里塑造成下一个乔丹，仍有待时间检验。目前看来，至少存在两重障碍。 其一，是其商业模式的不可复制。耐克与乔丹在1984年开创了史无前例的球星提成模式：每卖出一双乔丹鞋，乔丹本人都能从中抽成。各方估算这一比例约为5%（也有更保守的4%一说），仅2024年就为乔丹带来约3亿美元收入。Jordan Brand的营收已从2018年的约28亿美元，增长到2024年的约70亿美元，占耐克总营收的13.6%——它实际上已是一个寄生于耐克体内的独立品牌（这一说法也经过了耐克内部人士的确认）。这套模式至今没有被任何运动品牌复制，连耐克自己也没有再签下“第二个乔丹”。或许，耐克也正是为了不再让渡更多的品牌主导权。 其二，是篮球生意本身的回报率今非昔比。即便横空出世一位类似乔丹的明星，也几乎不可能复刻当年Jordan Brand的辉煌。李宁要面对的，是一个正步入缓慢增长期的运动品类。如何把库里，连同他那个会“做嫁衣”、且随时可能被带走的独立品牌真正转化为品牌的增长引擎，而非一笔昂贵的营销开支，或许才是这桩十年合约最终的考验。 如果成功，这将成为中国运动品牌全球化进程中的标志性案例；如果失败，它也会成为行业重新审视“超级球星+独立品牌”模式的一次昂贵试验。
文｜肖思佳 编辑｜乔芊 杨轩 5月初旬，豆包将推出付费订阅服务的消息，引发市场广泛讨论。其在苹果App Store中更新的付费订阅方案显示，豆包将推出四档收费标准：基础版、标准版、加强版、专业版。对应的月收费价格为：免费、68元、200元、500元；年收费价格为：免费、688元、2048元、5088元。 随后官方回应：“豆包始终提供免费服务。在免费服务的基础上，我们也在探索推出更多增值内容，以满足不同用户的差异化需求。” 据36氪独家了解，以上只是豆包商业化的预热动作。在接下来的季度中，豆包将持续推进商业化的落地。知情人士透露， 豆包预计将在6月下旬正式上线付费内容，并于同期举行的Force大会上更新相关功能。 之所以选择这一时间节点，是因为PC端与移动端仍需约一个月时间，完成基础功能与收费体系的适配改造。 据36氪了解，若进展顺利，豆包将于三季度进一步结合电商功能更新完善付费场景，并通过补贴为抖音商城进行引流，四季度进入运行期。 这些动作，皆是为了面向2027年及更长期的商业化回报做准备。因此，2026年豆包将不会把付费用户的渗透率作为考察指标。 2025年10月，豆包初步和抖音电商打通。用户可以通过和豆包的对话，获取商品信息和购物链接推荐。据前述知情人士透露，当时，字节曾在小范围测试豆包硬广能力，但由于用户体验问题，后续暂停了放量。目前，豆包采取的是优先响应用户问题，再在答案中穿插横条商品推荐的互动模式。 前述知情人士表示， 自2026年4月以来，用户对AI购物推荐的接受度较去年下半年有所提升，点击商品卡并看完详情页的转化率达3%以上。 另一方面，豆包目前的用户增长已有所放缓。据36氪了解，增速放缓一部分也是字节有意为之的结果——昂贵的算力推理成本，使得字节在新一年减少了对豆包的推广投流。 移动互联网产品的常规节奏是先烧钱圈用户，再做商户化，但AI产品的商业化显然更紧迫了。字节也不例外。 01 订阅是个好选择吗？ 据《彭博社》5月27日报道，字节跳动正在考虑投入最高700亿美元的资本支出，用于推进AI发展。而就在不到一个月前，《南华早报》5月9日援引知情人士报道称，字节已将其AI基础设施预算从去年的1600亿元人民币，上调至2000亿元人民币（约300亿美元）。持续加码的投入，也显示出字节正以前所未有的力度押注AI。 全球AI军备竞赛仍在不断升温，但如何赚钱已成为摆在所有公司面前的现实问题。 此前，36氪曾报道：尽管字节跳动2025年海外营收增长近50%，但由于对AI业务的巨大投入，整体净利润出现了超过70%的降幅（官方后澄清该降幅主要是国际会计准则的原因）。随着巨额资金的不断投入，迫使全球的科技公司，都很难继续停留在只谈技术理想、而不谈商业回报的阶段。 当前市场上， AI商业化落地最常被提及的三种路径，分别是订阅制、广告变现以及To B模型服务。其中，订阅制是最先被切入的商业化场景。 回看海外市场，头部AI产品实际上很早便开始探索付费模式。2022年11月上线后，ChatGPT仅用了约两个月时间，便在2023年2月推出每月20美元的ChatGPT Plus订阅服务。随后，Anthropic也在2023年9月推出Claude Pro，同样定价20美元/月。相比之下，国内Chatbot产品过去较长时间仍停留在免费阶段，依旧延用“烧补贴抢占用户量”的竞争思路。 作为国内首个计划转向订阅的Chatbot产品，豆包的确拥有更深厚的用户基础。据AICPB产品榜全球总榜显示，豆包App端2026年4月的月活跃用户数约为3.36亿，环比增长1.51%，仅次于ChatGPT，排名全球第二。 问题在于：豆包能在Chatbot产品中迅速跻身头部，靠的并非模型本身的智能程度，更多是产品层面的易用性。加上抖音流量池强大的输送能力，让豆包率先在下沉市场中抢占了用户心智。 事实上，国内用户对单一AI产品并没有太强的忠诚度。据《晚点LatePost》报道，目前豆包的单用户日均使用时长为10分钟。在没有显著的技术壁垒、竞争对手又依旧免费的情况下，开放订阅可能会造成用户的流失。 不过，抛开产品本身不谈，订阅制本身也并非AI商业化的最佳路径。 即便是在付费意愿更强的西方市场，订阅所能带来的收益转化也依然有限。为了增加付费用户，ChatGPT在2026年推出了更便宜的ChatGPT Go，每月只需8美元。这使得它的付费用户人数从去年年底的4700万，增加至第一季度的5500 万。但据《The Information》报道，ChatGPT第一季度的周活跃用户平均约为9.05亿。 换言之，即便是全球MAU规模最大的Chatbot产品，在推行订阅制三年后，付费转化率也仅为6.1%。 付费人数难以提升，在于AI订阅模式自身的两难。 一方面，在竞争激烈、产品高度同质化的情况下，没有任何一家模型公司敢于彻底取消免费服务。对大多数轻度用户而言，免费版足以满足他们日常问答、资料查询的基础需求。另一方面，在Token依旧昂贵的当下，若需要AI来完成更复杂的任务，目前需要支付的最高价格则达到200美元/月（约1400元人民币）。而愿意为此长期买单的，本就是少数人。 更关键的是，即便定价如此之高，AI公司也未必赚钱。2025年6月，Sam Altman曾公开在社交平台X上表示，OpenAI在200美元/月的ChatGPT Pro的订阅上亏钱了。 这导致了一个悖论——定价太高，用户不愿付费；定价太低，又难以覆盖算力成本。 因此，C端订阅在当下更多只是“赔本赚吆喝”。想要真正实现商业回报，各大科技公司仍需探索更多商业化场景。比如，OpenAI就在今年2月，开始在ChatGPT中逐步上线并推广广告业务。 02 AI商业化如何落地 在经历长时间碰壁后，眼下，科技巨头们似乎终于找到了通往商业化的最佳路径——面向企业出售模型能力。企业无需自己训练模型，只要通过API接入，就能直接调用科技公司研发出来的AI模型能力，并按Token用量付费。 比起付费意愿有限的个人用户，企业完全有能力、也有意愿使用这些AI工具，来试图推动组织内部的经营提效。 更重要的是，To B模式下，企业通常按照Token调用量持续付费，而非包月订阅 （如前所述，面向普通用户的包月订阅价���常无法覆盖算力成本）。对模型厂商来说，这显然是笔稳赚不赔的好买卖。 Anthropic的利润增长已经充分说明了这一点。据《华尔街日报》5月21日报道，Anthropic第二季度的收入预计将增长逾一倍，达到109亿美元，并可能实现5.59亿美元的营业利润。 在行业内仍在大规模烧钱补贴的阶段，Anthropic是第一家接近盈利的大模型公司。 其主要收入来源是企业和初创公司的API调用。截至2025年10月，Anthropic拥有超过30万家企业客户，约占总收入的80%。 国内的互联网大厂也已相继在ToB市场布局和发力。和Anthropic等AI初创公司不同，互联网大厂坐拥云计算能力：一方面靠模型API变现，这类将模型封装为云服务对外输出的形态，就是MaaS（模型即服务）；另一方面模型调用带来的算力消耗，又可能拉动自家云业务增长。 在这场新的AI云竞争中，字节旗下的火山引擎增长最快。5月7日，国际数据公司IDC公布的数据显示，2025年，中国企业在公有云上的大模型调用量相比去年暴增16倍。其中，接近一半的调用量都发生在火山引擎平台上，其市场份额达到49.5%，位居行业第一。 阿里也在2025年11月末启动了“百炼战役”，试图追赶AI云上的市场份额。据阿里2026年Q4财年的财报数据显示，阿里的“百炼平台”（阿里云的MaaS平台）客户数同比增长8倍。这也说明，阿里正在快速补强其AI To B市场能力。 除了To B市场带来的显性收益外，字节也在积极利用AI能力，来为自家的主营业务赋能。 以字节旗下的王牌AI模型seedance 2.0为例，其生视频能力进一步推动了短剧市场的创作热潮。有短剧行业人士告诉36氪，随着视频创作门槛的不断降低，行业内涌入了大量新玩家。他们背景各异，来自游戏、潮玩，甚至传统制造业。此外，单部短剧制作成本的降低，也让制作公司能够在总预算不变的情况下，生产更多剧集。 创作者数量的激增，和制作成本的降低，双双推高了AI短剧的供给量。而在当下，短剧获取播放量最核心的方式，依旧是抖音侧的投流。 一位短剧投流人士透露，目前AI短剧在字节巨量引擎体系内的日耗峰值约为1.2亿元。 负责短剧发行的嘉书科技创始人王小书告诉36氪，其所在公司去年每天的投流消耗仍只有几十万元，而今年已达数百万元，增长约10倍。与此同时，短剧出品方在巨量引擎上的ROI通常仅为1.03至1.07。这意味着，每投入100万元广告费用，能获得约3万至7万元利润。 AI+电商购物或将成为字节下一个发力场景。 2026年3月30日，据《界面新闻》报道，豆包的购物支付功能正在进行灰度测试。该功能支持用户在豆包APP内直接下单商品并完成支付，无需跳转至抖音商城。 豆包不是第一个试图打通AI购物闭环的AI产品。今年5月11日，阿里千问就已正式接入淘宝，打通了AI购物功能。去年9月，ChatGPT也曾推出过“即时结账”（Instant Checkout）功能，试图引导用户直接在AI对话框中完成下单与支付。但今年3月，OpenAI已经取消了这一功能。原因在于，打通技术路径容易，但想打通背后完整的电商生态体系却很难。 豆包与千问的优势在于，它们背后分别站着抖音商城与淘宝这两大成熟电商体系。无论是商品库、商家生态、支付还是履约能力，都早已存在。这也让AI购物这件事，在理论上看起来更加成立。 但即便如此，AI购物仍需面对两大核心拷问。 一是，AI购物本身是否是真需求？ 春节期间，千问曾投入30亿元红包，请用户用AI点奶茶，试图培养消费者通过AI完成消费决策的习惯，36氪也曾对此进行报道。但从结果来看，大多数用户并未形成长期留存。而相比点外卖，购物本身又是一个更复杂、更依赖比较与决策的场景。 二是，消费者是否真的会信任AI的商品推荐？ 随着AI搜索与推荐能力的重要性提升，部分商家已经开始通过GEO（生成式引擎优化）等方式，影响大模型对信息的抓取与排序。今年315晚会上被曝光的GEO产业链，也曾引发广泛讨论。当AI推荐开始受到商业投放与利益关系的影响后，消费者究竟会将其视为客观建议，还是新的广告入口，仍有待观察。 （周鑫雨对本文亦有贡献）
作者｜任彩茹 编辑｜乔芊 参与外卖大战的三家公司中，美团最晚发出一季度财报，但给出了最超预期的“减亏”成果。 2026年一季度，美团实现收入910亿元，同比增长5.6%，基本符合预期。亮点在于经营亏损的大幅收窄，由上季度的161亿元减至65亿元，其中最受关注的核心本地商业，经营亏损从上季度的100亿元减少到20亿元，明显好于投行预测的40-45亿元。 业绩提振下，6月2日港股开盘后，美团盘中最高涨幅超9%，截至发稿，报85.25港元/股。 值得关注的是，本季财报中美团还更新了两个关键的收入口径： 一方面，将“商品销售收入”单列，主要来自食杂零售业务（以小象超市、快驴为主）以及药品、酒类等其他自营零售业务。财报称，这一变化是为了反映零售业务的战略重要性。这部分收入原本属于“其他服务及销售”，单列之后，小象超市的增长势头会更容易追踪； 另一方面，将原本的“佣金收入”和“在线营销服务收入”合并，以“商家服务收入”的指标进行呈现。此举带来的结果是，take rate、商家广告投放意愿等更难直观衡量，到店与到家业务各自的情况进一步变得模糊，双线的竞争态势也更难观察。 美团收入呈报方式的变化（自2026年一季度起） 财报口径的变化，往往反映一家公司最真实的战略意图。这方面，美团在过去几年有多次调整，2022年一季报，美团取消披露餐饮外卖的GTV，疫情带来的消费表现之变被部分隐去；同年二季报，美团将餐饮外卖、到店酒旅以及新业务三部分收入分项，调整为核心本地商业和新业务两部分，外卖与到店业务的边界开始模糊。2023年开始，美团对年度活跃商家、用户数以及年交易笔数也不再披露。 回头来看，宏观环境的变化、竞争对手的冲击，一次次重塑和修正了美团。 一位美团人士告诉36氪，2025年外卖大战初期，一些中高层管理者多次对内表示“大家要放下手上的所有项目，全力服务竞争。”自2025年四季度左右开始，美团内部的导向变得更清晰，即不再关注整个市场的订单份额，将更多资源投向对高价值用户的争取、以及利于长期竞争力的事情上，一些此前停下的、服务于用户和商家体验优化的项目也随之被重启。 至少从历史表现来看，在最为激烈和危险的竞争中，美团反而不得不重新审视自己的优势及劣势所在，明确要什么、不要什么，进而回到“做正确的事”的轨道上。投资人徐新曾经指出美团赢下千团大战的原因，“那时行业里普遍虚报数据，但王兴的竞争对手跟我说王兴不会这样。美团除了真心对用户好，就是找到了‘三高三低’（高品质、高效率、高科技和低客单、低成本、低毛利）这个生意的本质。” 如今，美团在到店竞争上也表现出相似意味。财报后的电话会上谈及与抖音的竞争时，CFO陈少晖认为，到店业务的本质逻辑不是流量驱动，“竞争会产生一些噪音”，并表示，美团的到店业务利润率短期内将保持稳定，长期有回升空间。 01 外卖大战来到拐点，夏季后将见分晓 外卖UE（单位经济效益）的转正情况，是市场对美团、阿里、京东三家的集体之问。 目前来看，美团的减亏效率更高。一季度，美团核心本地商业亏损20亿元，仅是预期亏损额的一半。 王兴表示，近几个月，美团一方面巩固了市场地位，另一方面扩大了与对手的UE差距，“如果竞争回归理性，Q2的UE将会比Q1有显著提升，但下半年的UE提升仍将取决于竞争环境的演变情况。” 减亏路径上，美团依赖的是订单结构的改善以及运营能力的优势。知情人士称，在补贴高峰期，美团与竞争对手在订单量上一度接近平开，但在GTV份额上，美团外卖始终保持60%以上的份额。 在补充电话会上，美团管理层提到，餐饮外卖业务在4月、5月已实现小幅盈利，二季度能否实现整体转正，将取决于6月的表现。 值得注意的是，进入6月份，时逢618大促和世界杯等重要节点，与4-5月相比，包括外卖在内的即时零售市场的竞争烈度、补贴力度都会发生变化，但目前从各方表态来看，激烈程度大概率不会再如去年夏季一般。 阿里在3月份便提出了即时零售业务的盈利路线图——维持2028财年即时零售整体交易规模破万亿元的目标，预计2029财年即时零售业务板块将实现整体盈利。一旦行业整体进入利润修复阶段，美团在运营效率上的优势便值得期待。但局势能否在即将到来的二季度便企稳，仍取决于美团、阿里双方是否能接受当前的市场份额格局。 对美团而言，实现可持续、高质量的每日1亿单即配订单，仍然是其长期目标。 外卖业务的导向和思路明确之后，美团在到店业务上面临的竞争似乎更棘手。第一季度，美团到店酒旅的GTV同比增长10%+，收入增幅为中高个位数，利润率20%+。但伴随3月份抖音推出“抖省省”App，到店团购的竞争正在加剧。摩根士丹利在研报中称，“到店酒旅业务存在下行风险。” 在抖省省这片新阵地上，抖音再度使出了流量与补贴两大工具。 一方面，抖音App如今正大力为抖省省App拉新，在抖音的“团购”页面，几乎所有商品都将“去抖省省买”放在了最显眼的显示位，只有再多点击一步，才有“直接购买”的选项，且抖省省的价格均低于直接在抖音购买的价格。 用户进入抖省省App后，每个商品都会在首屏页面标明“平台补贴xx元”。以“鱼你在一起”的一份套餐为例，美团的价格是25.9元，抖省省的价格则是23.4元。但品牌和商家往往会在套餐内容中作出细节区分，譬如美团在套餐中提供的主菜选项会更多，或是在双拼套餐搭配中，价值更高的“鲜虾蟹籽云吞”在美团平台的数量会更多。 抖省省与美团的价格对比（左为抖省省，右为美团） 商家不会放弃美团这个成熟渠道，但也无法对抖音的流量坐视不理。 QuestMobile数据显示，截至2026年5月10日，抖省省日活跃用户已经接近1600万。 与外卖类似，美团在一定程度上放弃了“价格战”属性强烈的订单，将资源投向高质量增长和利润，同时坚定地投入品类扩张和市场渗透率。服务零售、低线市场，被美团视为创造增量的阵地。 以服务零售为例，王莆中在2025年6月就曾表示，“我们在线下看到的，除了卖东西的门店以外，其他大多数都是服务零售的门店，这是一个巨大的版图。”包括健身、美发、按摩、医美等在内，这部分市场的线上化程度低，相比餐饮而言，其产品更非标，交易的信息壁垒也更高。如今，美团通过为非标的“手艺人”建立数字档案等方式，提升服务零售的数字化程度。 在到店团购市场，抖音无疑是“进攻方”，但美团并非全然的“防守方”，而更像是以自己相信的方法进攻增量市场。陈少晖称，美团今年在到店团购上将专注两件事：在核心品类中强化竞争优势，以及在行业不景气的情况下，为商家打造更好的数字基础设施。管理层对于到店利润率也表现出信心，称短期内能够维持稳定，长期将回升。 02 小象超市上牌桌，美团向新一代零售公司靠拢 美团财报将收入呈报方式改变后，小象超市的走势更加透明。它作为自营零售的代表、前置仓的绝对头部玩家，本身在美团内部的存在感就已直线上升。 从业绩来看，尽管有“美团优选”被关停的影响，一季度，美团新业务的收入仍实现270亿元，同比增长21%，经营亏损收窄至21亿元。 就最新拆出的收入分项而言，新业务的商品销售收入同比增长40.7%，小象超市贡献了最主要的增量——小象超市前置仓如今已覆盖55+城市，自有品牌产品的占比也有大幅增加。 一位美团人士告诉36氪，无论开仓数量还是战略定位，“目标远大”是小象超市目前的导向，它被视为美团内部当下的第一增长业务。 王兴在财报后的电话会中对小象超市的业绩给予了充分且全方位的肯定，称该业务2025年实现了非常强劲的GTV增长，显著超越了整个行业，最近加快了扩张步伐，其自有品牌（PB商品）在销售额中的占比也越来越大。 他同时也谈到对零售业务的理解，“即时零售的未来增长将由多种模式驱动，既需要3P（第三方商家）模式、也需要小象超市这样的1P（平台自营）模式。”放眼长期，小象超市业务“有明确的盈利路线”，其目标是维持低个位数的利润率。 站在这个变化的时点，我们重新梳理美团的零售体系，其面向C端的零售业务主要分布在两处——核心本地商业的“美团闪购”，新业务食杂零售板块的“小象超市”、“快乐猴”等，“叮咚买菜”在收购落定后也将由食杂零售团队进行整合。 其中，美团闪购以3P模式为主，在原先整合线下小店的基础上，正着力推进更具品牌感的“品牌官旗闪电仓”的扩张；而美团自营的松鼠便利、歪马送酒同属美团闪购。 据我们了解，歪马送酒即将突破2600家，北京表现较好的直营店单月利润大约在10-20万元；松鼠便利自2022年开出首店后，目前已累计覆盖79+城市，今年开仓目标是去年数倍。 财报数据显示，一季度核心本地商业的“商品销售收入”同比增长96.0%，这一指标侧面反映了美团自营的医药、歪马送酒和松鼠便利的迅猛增势，但其29.83亿元的收入规模与新业务板块的179.89亿元仍有较大差距，尚不能担起规模重任。 如今，大公司间的即时零售竞争从餐饮外卖转向非餐的零售品类。阿里重申即时零售的规模目标，美团将小象超市战略提级、收购叮咚买菜，都是在为此做准备。 即时零售的美好蓝图里，零售公司与互联网公司的边界正在消融。2026年2月3日，零售公司沃尔玛的股价突破125.47美元/股，市值迈过万亿美元大关（截至发稿其市值回落为9135亿美元），在此之前，万亿美元俱乐部中的公司大多为科技公司。 线上业务的蓬勃发展、对AI应用的积极尝试，成为沃尔玛股价大幅上涨的主要驱动力。投资管理公司Logan Capital Management称，“沃尔玛管理层极具远见，他们不仅将沃尔玛定位为零售商，更将其重新定义为一家科技公司。”而中国市场在这方面的表现显然更为先进，几乎算是沃尔玛近几年线上业务增长的“老师”。 如今，传统零售巨头、互联网科技大公司，正在零售领域产生更大交集。新一代的零售商势必要更具便捷性、兼具科技属性，这是美团一直在强调的“零售+科技”定位。至少从目前来看，美团是最靠近未来零售公司的其中一家。
铃木敏文 作者 | 钟艺璇 编辑 | 乔芊 5月25日，柒和伊控股发布讣告，日本7-Eleven创始人铃木敏文已于日前去世，享年93岁。 作为全球规模最大的连锁便利店品牌，7-Eleven与铃木敏文之间是一个续写与重生的故事，但他们的相遇却始于一次偶然。 1970年初，时任伊藤洋华堂高管的铃木敏文，远赴美国培训，在前往加利福尼亚的途中，他第一次注意到了7-Eleven，这个小到不起眼的便利店，在北美已经开出了超过4000家。 4年后，日本首家7-Eleven正式开业。仅过去1年，7-Eleven在日本迅速突破100家，而美国用了15年。1991年，日本7-Eleven反向收购母公司70%股份，它彻底成为日系品牌。 直到今天，7-Eleven全球门店总数超过8万5千家，年销售额逾1000亿美元，是全球规模最大的连锁便利店品牌。在零售界，一种说法曾广为流传：世界上只有两家便利商店，7-Eleven和其他便利商店。 但铃木敏文的开创性远不止于如此。消费是人类社会特有的举动，零售的魅力也在于，它的演变永远无法用线性解释。作为横跨日本半世纪的便利店，7-Eleven经历了战后繁荣的尾声、泡沫经济的顶峰，以及日本失去的三十年。它所经历的消费环境剧变，也让这家公司在今天更具写照性。 在《零售的哲学》一书中，铃木敏文几乎将7-Eleven的日本成长史一一写尽，他回忆，40年间，凡是自己提出的新想法，几乎总会遭受异常强烈的反对。某种程度，铃木敏文的职业生命就是在“反常识”中度过。 日本一家7-Eleven 第一次是引入7-Eleven。1960年代起，日本消费需求蓬勃，但大卖场与小商铺从业者之间却爆发了强烈冲突，后者担心以伊藤洋华堂为代表的大卖场，正在通过扩张，实现对自己的彻底吞并与垄断。 而铃木敏文在美国看见的那家7-Eleven，正是后者。作为伊藤洋华堂高管，他的举动遭到了公司内部的强烈反对，一位董事会成员甚至当面嘲笑，“做白日梦的门外汉”，超市已经挤压了小型店铺的空间，再开7-Eleven，简直逆势而为。 但他始终相信，大超市与小商店最终会在日本共存，小商店所面临的处境，并非因为超市，本质在于效率低下以及产品力不足。 在公司内部力排众议，又在美国总部经历漫长且艰巨的谈判后，第一家日本7-Eleven终于于1974年面世。 铃木敏文对细节极为敏感，40年过去，他依旧清晰记得第一位7-Eleven加盟商的名字，山本宪司，一名23的青年，因为家中酒坊收益有限，在报纸上读到7-Eleven加盟信息后，愿意倾注一搏。铃木敏文还记得，7-Eleven第一位消费者是男性，他买了一副标价800日元的墨镜。 第二次是自建银行、安装ATM机。在零售界，铃木敏文的这一举动几乎深深改变了日本社会，但在当时，他却一度被视作机会主义者。1999年，日本十年失落的最后一年，公众依旧处于金融危机带来的漫长恐慌与痛楚中，银行濒临破产，7-Eleven却要自建银行，媒体将其解读为蹚浑水，大肆报道零售公司正在抢夺银行生意。 关于野心家的质疑甚嚣尘上。在铃木敏文的回忆里，这场反对风波之剧烈远超他们的想象，甚至在他的职业生涯中也绝无仅有。 但事实上，铃木敏文的逻辑从未脱离过“零售提供便利”的本质。自建银行之前，铃木敏文已经试图将7-Eleven打造成日本的基建，他也是第一个将此想法成功践行的人。 在今天的日本，7-Eleven除去基础商品以外，还提供早餐、速食、ATM机、水电缴费与快递收发等服务，甚至不同区位的门店，还会因人群需求分工各异，比如社区店会更重视便民服务。一位零售从业者告诉36氪，不同于中国，便利店只是日本7-Eleven的名字，它本质是不同业态的集合体。 至于自建银行的想法，听着疯狂，在当时看来，只不过是无奈之举。铃木敏文并非没想过与银行合作，只是银行工作日与周末手续费有价差，只是这个金融界的常识，被他认为与零售的“客户体验第一”理念截然相反，更脱离了便利本身。 铃木敏文以车打比方，如果日本现有的银行是高价车，那7-Eleven要建立的，是一辆顾客可以轻松上下的公共汽车。 很快，他的判断得到了证实。在店内安装ATM后，更多的场景被制造出来，人们乐于在排队取钱之时，顺便在7-Eleven进行消费，且因为货架的琳琅存在，也消磨了等待的烦躁。日本金融厅为7-Eleven规定的三年盈利目标也顺利实现。 “便利”始终贯穿在7-Eleven的成长史中。一个令人印象深刻的细节是，在7-Eleven货架最下方，甚至摆有红白事专用的纸袋。铃木敏文认为，与人们计划之内的庆典不同，白事往往来得突然且慌乱，他希望居民需要买奠仪袋时，711能够给予一种支撑。 日本东京，两名男子在一家便利店使用自动取款机 第三次是200日元饭团。特色饭团一直是7-Eleven的代表产品，相对普通饭团，这种饭团食材成本更高。2001年，7-Eleven初次推出“黄金鲑鱼饭团”“鲑鱼子饭团”，定价160日元和170日元，作为一家便利店的饭团产品，已经属于高价。 更重要的是，千禧年初，日本社会仍处于宏观通缩的背景中，失业率居高不下，甚至在2002年达到战后最高水平（年均5.4%）。人们生活充裕，却不相信明天会更好，对消费极度谨慎，只为高端或性价比买单——那是优衣库顺势崛起的年代，摇粒绒成为国民级单品，日本主妇购物真人秀也开始风靡本土，人们兴致勃勃打开电视，只为做到极致省钱。 物价也一降再降，麦当劳的汉堡包只卖65日元一个，吉野家的牛肉盖浇饭从400日元降到了280日元，多数便利店也推出100日元饭团准备应战。 但铃木敏文却说，7-Eleven还要做200日元的饭团。这个提议，自然也遭到公司内部强烈反对，但他认为，经验只会造成阻碍，消费力一直存在，只要单纯站在顾客角度思考，200日元并非重点，能否满足需求才是。 当年，高价饭团在通缩期逆势大卖，7-Eleven饭团品类GMV同比增长两位数。 回溯过去，铃木敏文的反常识举动还有很多。在日本，7-Eleven开创了便利店24小时全年无休，这在当时违背社会常理。第一个正月假期，7-Eleven甚至无法找到供应商，山崎面包是第一家愿意做出尝试的合作方，铃木敏文后来在书中写下，这具有划时代的意义，此后“有7-Eleven真好”“全年无休真方便”，这些广告语在日本经久流传。 今天，零售界广为流传的铃木敏文最知名的两句箴言，第一句是“不要为顾客着想，要站在顾客立场思考”。7-Eleven的做法，是将自己嵌入日本社会结构中，成为运转的一部分。 且铃木敏文极早预见，日本正走向严重的少子化与老龄化，没精力或没能力去太远地方购物的人，未来会越来越多，7-Eleven要做高密度、要做城市基建、提供一切尽可能的便利——这点与今天的中国即时零售大战何其相似，只是战场不同，前者线下，后者线上。 至于第二句，“单品管理”与“假设—执行—验证（PDCA for Retail）”，即单品精细化管控，预判销量、用销售数据验证预判、再动态调整备货，7-Eleven用高损耗的饭团和鲜食，证明了这套系统的可行性——这套在今天听起来已经不新鲜的方法，全套数字化、去人化后，就是中国的便利蜂。 而跳出零售行业本身，7-Eleven所代表的便利店文化已经深深渗入日本社会。2011年3月11日，东日本大地震爆发，这是日本历史上损失最惨重的灾害之一，海啸和福岛核泄漏对这片土地的影响，直到今天仍未消除。 铃木敏文在书中写道，7-Eleven对日本民众的意义，已经超越了一家便利店，只要灾区内7-Eleven招牌的灯光还未重新亮起，这些与往常不同的感观，都会引发顾客心中的强烈不安。 但时代在剧烈变化。2016年，铃木敏文退休，7-Eleven也在那一年达到业绩巅峰，母公司财报显示，其营收高达7936亿日元，净利润约为 1629亿日元，便利店业务占据主要收入来源，稳居行业第一。但从2019年开始，7-Eleven客流连续负增长，门店增速下滑明显。 零售本身被重构，便利店增速放缓，折扣店堂吉诃德业绩惊人，日本本土社会结构也在变化，人口减少直接导致7-Eleven销售额下滑，老龄化也在冲击7-Eleven曾经的24小时神话——2019年，57岁的加盟商松本实敏因私自改动营业时间，将面临1700万日元违约金的解约风波，日本舆论界一度哗然。松本实敏本人年迈，因妻子病逝，人力成本高昂，无力支撑24小时运转，7-Eleven被诟病缺乏人情味后，迫于压力，不得不松口坚持数十年的全天运营传统。 日本7-Eleven开始缩短营业时间 而在规模见顶后，在满足便利这一核心需求之外，7-Eleven也需要向消费者提供更有差异化的产品，这也是罗森给出的答案——迄今为止，罗森是日本便利店三巨头唯一客流正增长的公司。 在中国，7-Eleven模式也并未做出它想要的成绩。与日本大有不同，7-Eleven所引以为傲的便利服务，快递、外卖、水电煤交费，早在中国被电商分食殆尽。它没有时机，也没有能力复制日本神话。直到今天，入华34年的7-Eleven，在中国门店总数约5500家，高于全家，低于罗森。 从便利店业态本身出发，中国便利店也呈现出分散格局。门店超4万家的美宜佳，是华南绝对的霸主，易捷和昆仑好客做特渠生意，7-Eleven加密一线，罗森和全家在华东颇为强势，芙蓉兴盛、十足和见福则是地方知名玩家。更何况，中国还有700 万家夫妻老婆店，对于消费品公司而言，能进便利店或许并不值得吹嘘，将触角伸到最遥远之处的夫妻老婆店，才是渠道的能力，它的优等生代表则是农夫山泉。 更重要的是，关于便利店本身的融资事件也在逐渐减少。2017年，便利店投融资事件突破70起，投融资金额达65.13亿元，疫情后却遭遇断崖式滑落，大量连锁便利店品牌销声匿迹。 一位关注零售的投资人告诉36氪，便利店本身就是一个高投入、重资产、回本周期长的生意，更何况中国便利店的开店空间也在减少。“零售效率通过规模实现，早期大家觉得城市便利店还有加密空间，但现在折扣店、前置仓都在缩小便利店的区域加密机会，而且对手还因为规模更大，供应链有优势，价格更便宜。” 7-Eleven中国也正在寻找出路，不做差异化，它和对手并无不同。2026 财年，7-Eleven全球总部明确，相比门店扩张，中国市场优先投入鲜食与门店改造，并将其视为核心增长引擎。而截至目前，7-Eleven中国整体仍未盈利。 时移世易，7-Eleven走过50年，它将要面临自己的下一个时代。在《零售的哲学》中，铃木敏文曾写下这样一段话—— 我不曾想过7-Eleven可以永远保持现状，无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。只要时代还在继续变化，我们就没有时间和理由停下脚步。 有位记者朋友问我：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？” 我回答道：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”
作者｜任彩茹 编辑｜乔芊 一家富有“少女心”与“童话感”的美妆新锐品牌，找到了自己的阶段性归宿。 5月21日晚，珀莱雅公告称，旗下全资子公司珀莱雅（海南）拟以3.51亿元现金收购深圳花知晓电子商务有限公司12.5479%的股权。交易完成后，珀莱雅对花知晓的持股比例将从38.4521%提升至51%。财务层面，花知晓也将正式纳入珀莱雅的合并报表范围。 珀莱雅关于收购花知晓部分股权的公告 珀莱雅正在推进“A+H”上市，此时控股花知晓，某种意义上也是在向资本市场讲述新故事。“花知晓的利润率在20个点左右，太fancy了。”一位一级市场投资人告诉36氪。 此次交易，花知晓的估值是28.27亿元，结合它2025年2.80亿元的净利润来看，PE倍数大约是10倍，这在当下的资本市场环境中算是合理价格。 珀莱雅对花知晓的青睐并不突然。 早前，珀莱雅已经在2025年9月完成对花知晓的B轮战略投资。当时，珀莱雅花费4.28亿元，买来的是花知晓38.45%的的股份——后者如今的估值已超过去年的2.5倍。花知晓也的确是一份处在快速增长中的“优质资产”，今年第一季度，它的营业收入、净利润已经分别达到了去年全年的40%和55%。 珀莱雅此前已经拥有彩棠。彩棠的定位偏专业化、中式美学、底妆修容和妆前体系，更像一个具有专业彩妆师审美背书的功能型彩妆品牌；而花知晓偏向少女、梦幻、视觉化和情绪消费。两者同属彩妆，但品牌气质、目标人群和消费场景并不完全重叠。 作为中国美妆领域的新一代领军企业，珀莱雅的这笔交易，也踩在了行业大公司的共同焦虑点上：主品牌增长放缓时，第二曲线从哪里来？“上美、贝泰妮、水羊、逸仙电商等公司，都在做相似的动作。”前述投资人告诉36氪。 从路线轨迹上看，美妆集团们似乎越来越像服饰行业里的安踏。每家公司都渴望通过并购和品牌矩阵的布局，从单一的品牌公司变成真正的消费品集团，直至走向全球舞台的中心。但至少到现在，中国美妆界还没有出现一个真正意义上的“安踏”。 01 一个找到归宿的“好标的” 在日化美妆一级市场，花知晓算是公认的好标的——有品牌辨识度、也有得到市场验证的增长成绩。 花知晓成立于2016年，定位“少女心彩妆”，颜值、丰富、繁复美、浪漫、上新极快等特点，构成了这个品牌的独特身位。在2021年36氪的一场论坛中，花知晓联合创始人“包子”谈到，彩妆行业从蓝海到红海是一个非常快速的过程，品牌壁垒很难建立，“对我们来说，最擅长的事情就是输出我们的审美。” 花知晓“草莓丘比特甜心礼盒” 把花知晓的发展历史放进中国新消费投融资周期里看，它是一个相对幸运的样本。公开信息显示，花知晓在2020年获得天图投资千万级人民币Pre-A轮融资，2021年3月获得坤言资本近亿元A轮融资。此后，在新消费投资退潮、美妆品牌估值回落的大环境下，花知晓没有走向激进扩张的危险之路，而是继续强化供应链、品牌内容和海外市场。直至2025年9月，珀莱雅的投资齿轮开始转动。 同样隐藏在这条时间线里的，还有资本市场大起后大落继而回归常识的变化。据36氪了解，2021年的A轮融资后，花知晓估值就已超过10亿元。而四年后，珀莱雅2025年9月对其进行B轮投资时的估值也仅有11.13亿元。对许多身在局中的投资人和品牌而言，中间的几年都有各自的选择与结果。 至少从结果来看，花知晓“渡”过了周期。据珀莱雅在公告中披露的数据，花知晓2025年实现营业收入17.26亿元，净利润约2.80亿元；2026年一季度实现营业收入6.75亿元，净利润1.55亿元。 珀莱雅在公告中披露的“花知晓”相关数据 将这份成绩单放到珀莱雅的全局中来看，花知晓2026年一季度的营收规模占珀莱雅集团的29.28%，接近三成；净利润则达到集团同期净利润的42.15%。按照2025年全年业绩来看，花知晓已经是珀莱雅体系内第二大的品牌，营收规模高于彩棠、Off&Relax等子品牌。 收入规模和利润能力之外，花知晓也是过去几年国货美妆创业公司里少数拥有鲜明辨识度的品牌。凭借这份辨识度，它某种程度上已经是一个拿到初步结果的出海品牌，在全球化方面有着不错表现。 过去一年，花知晓（Flower Knows）在海外市场的动作明显提速。 最新标志性事件是，花知晓于2025年12月登陆美国美妆零售商 Ulta Beauty，首批上线62个SKU，覆盖眼影、腮红、唇部产品、镜子及配饰等品类，价格带约为8美元至45美元。此前，花知晓已通过 Urban Outfitters、Amazon、TikTok Shop 等渠道触达美国年轻消费者。 与以功效、成分或性价比切入的品牌不同，花知晓更接近“内容型彩妆品牌”。草莓洛可可、天鹅、天使、童话等主题包装，天然适合 Instagram、TikTok等平台传播，也帮助它构建了高度可视化的品牌资产。 据 Beauty Independent 报道，美国贡献花知晓海外业务的60%至70%；不过，海外业务在整体收入中仍占比较小，中国市场仍贡献约90%的总收入。 对花知晓而言，被产业资本控股，是一种体面的退出路径。过去几年，一批新消费品牌都曾拥有“大梦想”。但走到今天，流量红利消失、IPO窗口波折不断，即便上市，估值也常常难以如愿时，“绝大多数消费品品牌难以长成一家大公司了，被头部产业集团并购，反而成为更可行的归宿。”前述FA说。 此次交易完成后 ，花知晓或许要开启“从10到100”的新故事了。在过去擅长的审美、内容、渠道敏锐度之外，能否与珀莱雅的供应链以及其作为大公司的组织体系、渠道系统等顺利融合，都会是新的变量。 02 中国美妆集团的并购叙事里，缺一份“安踏”样本 珀莱雅需要花知晓，也和它自身的增长压力有关。 从财务数据看，珀莱雅仍是中国本土美妆公司中质量较高的一家。2025年，珀莱雅实现营业收入105.97亿元，同比下降1.68%；归母净利润14.98亿元，同比下降3.50%，明显从过去的“高速增长”转而进入“调整期”。 更关键的是珀莱雅主品牌的放缓。 2025年，珀莱雅主品牌收入76.89亿元，同比下降10.39%，但仍占到公司收入的72.64%。彩棠、OR（Off&Relax）、原色波塔、惊时等品牌虽然仍处于增长通道，但体量还不足以抵消主品牌下滑。2026年一季度，珀莱雅集团实现营收23.05亿元，同比下降2.29%；归母净利润3.67亿元，同比下降6.05%。 这意味着，珀莱雅要维持“国货美妆一哥”的增长叙事，主品牌已经难以成为“挑大梁”的唯一力量，它必须寻找更快、更确定的外部增量。 一位消费一级市场投资人告诉36氪，2024年下半年左右开始，珀莱雅投资部门开始在市场上密集寻找高客单、或是出海有所成绩的新锐品牌，寻求投资与收并购。 只是，并购能带来规模，却不必然能筑成一座帝国。 服饰行业的安踏常被拿来作为中国消费品集团化的样本。从安踏主品牌，到FILA，再到迪桑特、可隆、亚玛芬体育等资产，安踏在过去近20年中，通过收并购一步步建立起多品牌、多价格带、多场景的集团化能力。它在并购之后的再定位、再运营和再增长，让无数大公司与资本方“艳羡”。 如今，中国美妆公司也都在讲类似故事——上美股份、水羊股份、贝泰妮、逸仙电商等等，各家美妆公司都有投资或并购新锐品牌的案例——但真正跑通的并不多。 以上美股份为例，2025年，上美的收入、净利润均达到中双位数的增速，数据在国货美妆头部公司中极为亮眼。但分品牌来看，韩束仍然是“独一份”，2025年其收入占上美集团收入的80%，第二曲线newpage虽增速超三位数，占比却仅不到一成。 完美日记母公司逸仙电商又是另一个复杂样本。上市后，逸仙电商收购小奥汀、法国护肤品牌Galenic、英国护肤品牌EVE LOM、医师专研护肤品牌DR.WU等品牌，试图转型为彩妆与护肤兼备的多品牌美妆集团。 从成效看，喜忧参半。2025年，逸仙电商的护肤品牌收入同比增长63.5%，达到22.8亿元，占总收入53%；以完美日记为主力的彩妆品牌收入仅增长1.9%。看起来，护肤作为“第二曲线”正在生效，但该公司2025年整体仍有9240万元亏损，新品牌们能否为“经营质量”做贡献，仍然是个问题。 安踏叙事的精髓在于，买完后如何去重新“养”。每当完成一例品牌收购，安踏的动作通常都带着强烈的笃定、决心与某种独有的方法论，坚决的关店、花大力气开大店、把品牌故事做得更深等，都是其中环节。 而美妆并购比服饰并购更为复杂，服饰品牌的资产往往沉淀在渠道、品类、设计体系和品牌定位中，但一个彩妆品牌可能因为一个系列迅速爆火，也可能因为审美疲劳迅速降温；一个护肤品牌可能因为某个成分概念获得增长，也可能很快陷入同质化竞争。 “安踏已经是非常专业的国际化集团，境内美妆公司还没到这样的体量与能力。”前述投资人告诉36氪，“塑造一个品牌，最重要的变量是时间，耐心也极其重要。”珀莱雅收购花知晓是一笔好交易，但最终能否等同于一个伟大故事的开始，是对买卖双方的考验。
作者 | 钟艺璇 编辑 | 乔芊 2025年，糖水这个老品类突然火了一把。 这个赛道的代表公司是麦记牛奶公司、赵记传承，它们在过去一年的门店增长数约为1000家、300家。尤其麦记牛奶，2025年初，它的门店数量只有53家，一年后，它已经成为糖水赛道门店数量最多的品牌。 另一边则是许久尚未增长的老玩家。截止今天，成立于1995年的满记甜品门店约为200家，鲜芋仙2009年进入中国大陆，目前拥有门店500余家。过去数十年，它们几乎没有太大的变化与创新。 糖水这个品类究竟发生了什么？以麦记牛奶为例的公司又抓住了什么机会？ 2021年，创始人徐康在浙江湖州开了第一家麦记牛奶，用牛奶做唯一底料，让地域性较强的传统糖水在口感上变得温和。2024年底，谢永亮关注到了这家公司，当时麦记创始团队的办公地还是湖州南浔的一个共享办公室，团队人数寥寥。 在麦记牛奶之前，谢永亮做过超级加盟商，也投过许多餐饮品牌，他说，自己一直在寻找有产品差异化、但未在市场大范围铺开的品牌。一旦入局，谢永亮团队会全面接手运营。 麦记牛奶就是其一。谢永亮团队在2025年初的投资，开始让麦记牛奶标准化、规模化，他本人如今也担任麦记牛奶公司的总经理。 有餐饮投资人告诉36氪，以麦记牛奶公司为代表的新中式糖水品牌，核心在于抓住了“门店现制”。在麦记，所有核心小料被统一配送到门店后，将会由门店高压锅现场烹制。 “过去传统糖水品牌多数依赖预制原料，需要加糖防腐，所以口感偏甜，麦记通过门店现制，可以更准确地把握甜度，适应健康化趋势。”该投资人说。 谢永亮也认同了上述观点，他告诉36氪，在糖分的控制上，麦记牛奶做了很微妙的平衡，“太甜回到了传统糖水，太淡没法吃，这很考验研发团队的水准”。 找到品类机会后，谢永亮团队也对麦记做了一系列标准化升级——精简SKU，砍到20余个；暂停街边店，将核心点位转为商场店；重新调整门店UE模型，并引入茶饮门店管理体系；最重要的是，“牛奶+小料”的产品结构，可以让麦记复用茶饮供应链，且因为不做鲜果，反而拥有更高的毛利率。 这也回到了谢永亮最初的优势。以他为代表的超级加盟商人群，经历了新茶饮品牌快速生长的时代，对规模化运作模式并不陌生。2025年，麦记旺季店均GMV超过30万元/月，已开业的麦记门店，回本周期大多数在8-12个月。 所以，当有朋友问及谢永亮，为什么要在这个年代投资糖水？他告诉对方，“此糖水非彼糖水”。 麦记牛奶是一个重做糖水的新故事，但将视野拉宽，在餐饮尤其是茶饮行业，找到一个被验证有需求的赛道、做产品差异化、复用茶饮供应链、打磨单店模型、再加之超级加盟商团队快速开店，这样的案例并不鲜见。这也是为什么在头部品牌早已诞生的前提下，新品类、区域茶饮品牌仍有机会的原因。 但谢永亮对麦记牛奶的市场身位保持乐观。他告诉36氪，选择在去年狂奔开出1000多家店，是因为麦记知道，留给自己跻身头部的窗口期并不长，“2025年这一年，糖水赛道胜负已定，今年将进入洗牌期。” 号角已经吹响，老玩家鲜芋仙决心改造自我，新的跨界玩家也野心勃勃。今年4月，旗下拥有DQ、棒约翰的CFB集团宣布入资鲜芋仙，并成为其最大控股股东，未来鲜芋仙将从45个SKU减少至25个，并改变为少甜、纯牛乳以及小规格的做法。餐饮品牌也纷纷下场，茶颜悦色以店中店形态推出“酥山糖水铺”，古茗在菜单内推出“桃胶木薯炖奶”，甚至海底捞也在上海开出了首家糖水铺。 近期，36氪与麦记牛奶公司总经理谢永亮有过一次访谈，他向我们分享了自己投资并改造麦记的经历，对糖水品类的理解，以及他认为的“一年定胜负”后，麦记又将何去何从。 以下是对话，经36氪编辑： 像改装赛车一样，改装麦记 36氪：你最初是如何关注到麦记牛奶这家公司的？ 谢永亮： 我是做餐饮投资出身，2025年1月初正式投资了这家公司。当时麦记已经成立3年多，开出了53家门店。我们和创始团队聊过，觉得传统糖水赛道存在升级的机会，也看中了麦记的品牌基因和产品结构。 36氪：你们此前投过什么品牌？一直专注餐饮领域吗？ 谢永亮： 我上大学时赶上了大众创业、万众创新，大一开始创业，学校也很支持，给了我们免费的大创园办公室支持大学生创业，当时我们做了一些文化创意方向创业，大一挣了钱，大二就尝试在学校周边开设多家餐饮实体店。毕业后我们成立了专注小餐饮投资的公司，在餐饮行业深耕了15年。 目前我们的餐饮投资业务主要分为三个板块——投资餐饮品牌的公司股权；投资品牌的区域分公司；还有大家熟知的超级加盟商。 这些年来，我们投过茶百道、霸王茶姬等品牌多门店，陈文鼎奶茶、牛约堡、云梢雀等项目。以牛约堡为例，我们投它的时候，这个品牌最初只有十几家店，还在用共享办公室，只有2个员工，我们只用了半年就让牛约堡拓展到300多家门店。像这类操盘案例我们15年间做过不少，一般在幕后。 36氪：你们选择餐饮品牌的时候，会看重哪些特质？ 谢永亮： 品牌基因和盈利模型。我不在意公司规模大小，也不关注创始人背景出身。进入之前，我们会关注产品本身是否具备差异化，是否好吃，有没有复购率。接着再调研，这个产品是否具备普适性，这决定了它的成长空间。 我们接触麦记的时候，对它的产品体系和口感很认可，它的经营模型也比较健康——当时有一家门店月营收12万，净利润却有3万多，业绩不高，点位也不太好，但是还能保持健康盈利。 我以前打过一个比方，麦记就像一辆现成的赛车，我们入局后，不会对整体框架做颠覆性改动，品牌名称、产品结构保持不变，但这辆赛车的发动机、轮毂、轮胎，我们会进行更换升级，有必要时赛车手也会做替换。品牌看似还是原来的品牌，但内核已经全面升级。 和专业投资机构相比，我们知名度不高，但侧重投后管理。我们会寻找差异化明显、还未在市场大范围铺开的品牌，投资入局后，就全面接手运营管理，这也是我们的核心优势。 36氪：聚焦到当时的麦记，哪些是你们觉得必须要重做的？ 谢永亮： 我们投资时，麦记创始团队还在湖州南浔的共享办公室办公，场地还是政府图书馆配套的创业共享空间。团队只有几位创始人加上少量员工，没有搭建清晰完整的职能部门。 我们接管后，将运营中心搬迁到了人才济济的杭州，重新搭建了职能部门，毕竟有了兵马才能打仗。当时公司的战略也存在问题，初创团队缺少商场渠道资源，早期门店基本以街边店为主。虽然门店也盈利，但这种模式长期来看并不好，1年里有5个月的经营情况都会受气候影响。而且街边店也无法塑造统一的品牌形象。 36氪：你们做了怎样的调整？ 谢永亮： 我们直接叫停了街边店的新增规划，把核心方向调整为商场核心点位，同时引导原有街边老店逐步搬迁入驻到商场。 36氪：从街边店到商场店，门店UE模型上，你们做了什么改动？ 谢永亮： 主要是提升单店GMV。在改造前，麦记的大部分门店GMV在十几万，少数门店在20-30万。盈利没问题，但这建立在街边店房租成本较低的基础上，以及早期麦记加盟商基本是亲自到店经营，人工成本更低。 商场店不同，房租、物业费成本大幅上涨，而且麦记现在大多是超级加盟商投资，不会亲自到店值守，无论是人工成本，还是运营细节，都需要拉高门店GMV来保障利润。 现在我们针对线下到店和线上外卖，分别制定运营策略，提升到店客流和外卖单量。同时也引入了一整套成熟科学的茶饮门店管理体系，对现有门店运营做成本优化。麦记在旺季的平均门店GMV已经超过了30万，这是一个质的跨越。 36氪：麦记哪些方面又是值得被保留的？ 谢永亮： 产品研发能力和产品结构。麦记创始团队本身就十分擅长产品研发，我和创始人徐康总聊过很多次，很佩服他的产品思路。我们也调研过其他同类品牌，多数创始人都做不出麦记这套产品水准。 在所有改造板块里，产品层面是我们改动最少的。 36氪：观察到麦记门店主要是大店型，为什么？不怕回本周期太长吗？ 谢永亮： 麦记目前80%的门店投资在60万-70万元，大部分门店面积在70至120平方米。糖水和奶茶的店型逻辑不太一样。奶茶 30 平小店和 300 平大店，业绩基本没区别，甚至小店坪效更高，大家都是边走边喝，很少久坐堂食。 但糖水是强堂食、强空间属性，没人会捧着一碗糖水边走边吃，这太难看了。尤其我们主力是年轻女性、亲子客群，很在意体面和休闲的情绪价值。 对麦记来说，门店面积越大、堂食座位越多，业绩就越高；点位再好、门店太小坐不下人，业绩也起不来。目前已开业的麦记门店，回本周期大多数在8到12个月。 此糖水非彼糖水 36氪：糖水是个老品类，麦记在去年能实现规模性增长的原因是什么？ 谢永亮： 餐饮和科技行业不一样，它很难做出颠覆性的变革，我们更多是在传统糖水基础上做优化和升级。麦记能增长不在于单点突破，而是把上百个细节优化点，组合成一套完整打法。 36氪：有投资人在解读你们的时候，提到传统糖水品类大多依赖预制原料，需要加糖防腐，所以口味偏甜，麦记通过门店现制把握了甜度，这也是你们在糖水赛道最核心的升级。你如何看待这个说法？ 谢永亮： 这确实是我们的核心优势，但只是其中一个维度。我们品牌主打“鲜作糖水自然甜”，核心小料统一配送到店，再由门店高压锅现场烹制，新鲜现制的口感，本身就比罐头预制原料好很多。这种细微口感差异，敏感的消费者能吃出来。 当时我身边很多人觉得糖水赛道已经过时了，有朋友问我，为什么还有人要投糖水？我告诉他，此糖水非彼糖水。 36氪：除了食材新鲜度和甜度把控，还有什么升级吗？ 谢永亮： 还有产品视觉呈现。早期麦记的1.0和2.0门店比较粗糙，我们入局以后，聘请专业设计团队做了升级。今天很多路人看到早期麦记街边店，都以为是山寨品牌。 36氪：你们的门店风格定位是什么？ 谢永亮： 我们内部定位是新中式园林风格。但一些人会觉得我们是港式，其实港式有自己明显的风格，比如会摆放老香港明星海报，整体陈列氛围也有固定范式。麦记只是在品牌起名上，有向广式、港式糖水文化传承、致敬的用意。 36氪：一些糖水强势品牌都来自华南地带，为什么麦记能从长三角区域长起来？ 谢永亮： 餐饮不只是交付产品，更重要的是交付环境氛围和情绪价值。今天的消费者进店，早就不是为了一碗糖水，更多是场景和情感需求。 36氪：怎么理解这个情绪价值？ 谢永亮： 哈佛大学克莱顿・克里斯坦森教授有一个观点我非常认同：人们需要的不是产品本身，而是产品解决的场景问题，以及场景中激发的情感和生活意义。 我们认为，糖水和茶饮这类品类，本身不是生活刚需，反而有很强的情绪消费属性。很多人逛商场累了，需要一个歇脚的地方，闺蜜逛街闲聊，也需要舒适的门店环境聊天和拍照。麦记精准抓住了这类需求。 所以一款产品能否适配社交传播，会是我们重点考量的方向。麦记刻意设计了倒牛奶这个沉浸式动作，让消费者参与其中，在加深记忆的同时，也让他们更愿意主动社交分享。我们的消费者就很喜欢在麦记拍照分享。 36氪：如果幸福是一碗麦记，这句slogan，是你们提炼的吗？ 谢永亮： 是的。我们入局后发现，麦记其实有很好的品牌理念，一句是 “鲜作糖水自然甜”，另一句是 “探索自然好物”，但这些理念，很难让消费者形成品牌记忆。 后来我们定下了 “如果幸福是一碗麦记” 的传递主张，围绕“幸福感”文化做落地，我们的打包袋不会印招商加盟电话，而是印上“幸福”。 36氪：麦记整体的消费者画像是怎样的？ 谢永亮： 核心客群以年轻女性为主，但整体受众覆盖面其实很广。 麦记门店一到周末，经常会有母亲带孩子到店消费，偶尔也有爷爷奶奶辈的人群到店。这一点和普通茶饮品牌差异很大，奶茶门店基本很少见到长辈带小孩消费的情况。 36氪：这些跨年龄层用户愿意选择麦记，是糖水品类本身的特点，还是麦记带来的结果？ 谢永亮： 两者都有作用。首先从视觉风格来看，新中式园林的氛围，长辈接受度更高，天然有亲切感。 其次从产品逻辑上，我们产品甜度、食材搭配都更偏向健康化，同时我们引入了桃胶、莲子、木薯、银耳等自然食材，做成牛奶搭配系列，这些都是传统养生食材，也是一些传统糖水品牌没有的产品结构。 36氪：行业里现在做新中式糖水的品牌不少，包括一些餐饮大品牌也开始孵化糖水品牌，麦记的核心优势在哪？ 谢永亮： 模仿我们的并不少，甚至有人直接山寨，从产品到陈列都一模一样，但生意始终比不上我们，这就是最直观的结果。他们只能看到我们的表面细节，麦记是同时做对了很多事，而不是一件事，单纯模仿外在或者单点模仿，是没用的。 36氪：你此前也不是做糖水出身，同样是跨品类，为什么大品牌做不到，但你可以？ 谢永亮： 我们是做投资赋能逻辑，他们是自创业逻辑。很多人在做成功一件事的时候，会觉得自己无所不能，其实是错的，他对市场没有敬畏之心。 当时接触麦记的时候，身边有朋友说，凭我们的经验和资源，完全可以复制一个麦记。但如果简单照搬就能做成品牌，那餐饮创业太容易。做品牌本身是有底层基因的，我们的选择是投资优质初创基因，再用我们的投后运营能力赋能放大，而不是盲目自创。 糖水赛道一年定胜负 36氪：麦记突破千店之后，接下来的规划是什么？ 谢永亮： 门店数量不再是核心目标，我们已经做到行业第一，不需要再冲规模。接下来我们重点在精细化运营，更好的赋能加盟商赚钱，今年还会继续优化部门组织架构和人才引进。 海外也有新计划，今年麦记要成立海外事业部，在多国家做布局，美国已经有8家门店在装修，澳洲悉尼首店在装修；加拿大首店也定了。 36氪：一年时间你们就从 53 家冲到千店，还要做出海，不会太快吗？ 谢永亮： 我们做每一步都是战略策划，不是凭心情。出海不是单纯做海外生意，而是给麦记立国际品牌定位。哪怕海外只开几家，战略身份就不一样，对国内品牌势能、品牌口碑、行业地位都有加持。 麦记海外第一家门店在洛杉矶，筹备了半年，单从公司盈利角度来看，付出和回报不成正比，但从品牌定位、顶层战略看非常值。 36氪：关于扩张节奏的决策，你们内部有过争议吗？ 谢永亮： 当时创始团队想先深耕长三角、暂缓全国扩张，走保守路线，我理解这个想法，但被我直接驳回了。麦记不应该只是区域品牌。 36氪：你在很多场合都提到对古茗的认可，古茗在扩张上很克制，麦记为什么没有沿用古茗的区域打法？ 谢永亮： 古茗做鲜果茶，必须重供应链，也必须克制。但麦记是糖水品类，不需要这么重的冷链供应链，业态本质不一样。还有就是时代不一样了，信息高速传播时代，快鱼吃慢鱼。 36氪：为什么预测今年就会有大洗牌？ 谢永亮： 2025年3月，我就在股东会上说，2025 年对于麦记来说：既是开战，也是决战。许多人觉得赛道竞争可能要打十年，但我判断一年就能定胜负。 现在行业透明度太高，打法一旦跑通，同行三个月就能模仿。2026年糖水会进入洗牌期，留给新品牌的机会不多了，2025年是麦记牛奶唯一窗口期，我们要快速坐稳第一，还是那句话，我们不能做区域打法，时间上不允许。 36氪：麦记有融资计划吗？ 谢永亮： 有。我们之前从来没融过资，公司自身盈利状况、现金流都很好，去年几十家机构找上门我都委婉拒绝了，因为我们不知道融钱来干什么。但今年打算引入1-2家资本，不是为了钱，是从战略资源和高端人才引入的角度考虑。 36氪：现在进度到哪一步了？ 谢永亮： 已经敲定两家意向机构。我们看重对方能给到的战略资源、行业背书和团队赋能，这比估值和资金重要得多。
作者 | 钟艺璇 编辑 | 乔芊 36氪从多个独立信源独家获悉，挪瓦咖啡2025年营收7至8亿元，利润约为6千万元。 2025年是挪瓦咖啡规模迅速扩张的一年，从2024年底的1200多家，到2025年底突破1万家，挪瓦咖啡也顺势成为中国第四个咖啡万店品牌。 和对手不同，挪瓦咖啡多数门店采用店中店模式，挪瓦咖啡合伙人李立旭不久前曾公开提到，挪瓦咖啡目前80%是店中店，20%左右是专卖店。所谓店中店，即把咖啡业务嵌入便利店、网吧、加油站等点位的模式——合作门店出场地、出店员，挪瓦则提供物料和设备，前者赚取咖啡业务带来的额外收入，后者则从原料差价中盈利。 “对于便利店而言，一不需要购买重资产，二能利用挪瓦的线上流量卖咖啡，三对于部分原先就有咖啡业务但销量不佳的连锁便利店来说，也是对咖啡机等闲置资产的再利用。”一位行业人士告诉36氪。而对于挪瓦咖啡，较低的建店成本，也成为其突破万店规模的关键因素。 但店中店模式的核心问题，也在于品控。在店中店模式下，挪瓦咖啡并未专门雇佣店员，而是直接复用原有便利店员工，经过培训后即可上岗。 另一位咖啡行业人士以全家便利店自营的湃客咖啡为例，全家咖啡只卖美式、拿铁两个品类，加之使用预制冰杯，对于店员来说，只需要完成接牛奶、倒咖啡液这些简单步骤。“但挪瓦的sku更多，还有果咖类产品，同样是便利店店员操作，挪瓦需要记住的配方较多，以及挪瓦并不能直接管理店员，品控和效期风险都更大。”他说。 并非挪瓦不想再增加店员，而是现有成本结构不允许。目前挪瓦咖啡统一按照饮品成本加2元的价格与加盟商结算，并且支付一定的月租金。但有知情人士告诉36氪，“挪瓦给部分连锁便利店的月租金水平很低，几乎可以忽略不计”。 换句话说，加盟商在一杯咖啡中赚取2元的利润，一位门店与挪瓦合作的便利店员工告诉36氪，自己门店的单日咖啡杯量在80杯左右，按照这个水平推算，加盟商再增加一名咖啡店员并不划算。复用员工，一旦订单量集中，店员时常难以兼顾，在社交媒体上，关于挪瓦咖啡出品标准不统一的评价并不少。 对于咖啡品牌而言，店中店并不是一个新话题。2024年，库迪也曾经尝试过店中店模式，并一度放出3年5万家店的口号，野心勃勃。但很快，因门店潦草、点位随意，店中店模式带来了大量争议，库迪目前已经暂停店中店招商。 前述咖啡人士告诉36氪，同样是店中店模式，库迪和挪瓦结局走向分野，核心在于两者的基因并不相同。“库迪需要完成品牌升级，店中店出现的形象混乱，对它而言是一种损耗。但挪瓦咖啡不同，店中店是其从诞生开始就尝试的模式。”他说。 事实上，挪瓦咖啡在店中店的选择上也有过摇摆，但它很快做出了抉择。2022年，挪瓦曾经放慢店中店，试图用独立门店加盟扩张，但结果并不理想——那也是中国9块9咖啡大战的开端之年，此后大战愈演愈烈，入局的门票太过高昂，要从漫天的补贴、贴地飞行的价格中，获得扩张机会，对挪瓦来说并不容易。直到重启店中店，挪瓦才快速突破万店规模。 挪瓦咖啡合伙人李立旭曾表示，对比日本和中国台湾，便利店咖啡已经有成熟的消费习惯，消费者买的是咖啡因和便利性，是品类消费。但中国现制咖啡消费教育很大程度上由星巴克等品牌完成，消费者更多是品牌消费，这也是便利店会选择挪瓦、而非自己做咖啡的一个原因。 换句话说，挪瓦咖啡想抓住便利店咖啡品牌化的机会。但要把这个故事讲下去，挪瓦或许要面对两个问题——店中店模式是否与品牌化体验天然相悖，难以做出品牌心智，用户是顺带购买，而非为品牌买单；日本便利店是之于基建一般的存在，现制咖啡份额中便利店占据65%以上，绝对第一，但中国的咖啡主渠道依旧是快取门店，便利店只是补充，天花板或许有限。如果只是让便利店额外赚到一杯咖啡钱，那么挪瓦咖啡也许更像一个渠道商。
文｜彭倩 编辑｜乔芊 阿里千亿巨额投入后，回报正在逐一兑现。 财报显示，阿里巴巴2026年第四财季（即自然年Q1）营收2433.8亿元，同比增长3%。若不考虑高鑫零售和银泰等已出售业务的收入，同口径收入同比增长为11%。 营收同比双位数增长主要由云业务（包含 AI 云和传统云）推动。Q1阿里云表现依然亮眼，保持了高增长态势，营收整体同比增长38%，符合市场预期。其中来自外部客户的收入同比增长超过40%，较上个季度同比增长35%继续加速，AI 相关的产品收入则连续11个季度实现三位数增长、公有云业务的持续增长，共同促进了云业务的高增长。电商业务对营收的贡献则较为稳定，国内电商和海外电商分别同比增长6%。 由于仍处于高投入的转型期，阿里多个利润指标表现不佳：经营利润处于亏损状态；经调整 EBITA 同比下滑84%，只有52亿元，去年同期高达326亿元；非标净利润也同比下滑100%。不过，得益于投资 Minimax、智谱等多家 AI 公司股价飙升，阿里获得丰厚回报，2026财年投资净收益达到了870亿元，同比增长320%，是2022年以来最高，扭转了此前因股市低迷导致投资多半亏损的局面。 利润表现不够理想，阿里财报发布会后美股盘点跌近3%。 今年以来，随着 Agent 时代来临，算力需求爆发引发全球 AI 题材股票飙涨，近两日叠加特朗普携多家美国 AI 大厂高管访华利好因素影响，Minimax、智谱股价继续狂飙，前者单日一度涨超30%，后者更是盘中大涨35%，巨额投入 AI 的阿里巴巴和腾讯股价的表现却不那么出彩，今年以来，前者在港股跌近7%，后者更是下跌了23%——因为市场不再只是奖励科技巨头的 AI 雄心，而想看到实实在在的创收路径。 为稳定市场情绪，继提出“未来5年 AI 和云（传统云+ AI 云）要达到1000亿美元”的年收入目标后，吴泳铭这次给出了更清晰的答案。他在财报会上称：基于全球客户 MaaS 服务需求的暴涨， AI 云业务即“百炼”的 ARR（即 AI 模型和应用服务年化收入）到今年6月将突破百亿元， 到今底将超过300亿元 ； 此外，预计未来一年，阿里 AI 相关收入占比将突破50%，成为阿里云收入增长的主要引擎。 阿里云如今已是年收入超千亿的业务，50%的占比意味着数百亿营收增量。 为转型缴纳巨额入场费导致利润显著受损后，阿里管理层终于给市场吃了一颗定心丸，这令财报会后阿里美股盘后大涨，一度超过8%。 AI 业务的商业化进展正成为遥控阿里股价的关键按钮。 拼命创收，阿里 AI 也想“养家糊口” 市场正以更冷静的态度对待持续增温的 AI 竞赛，开启一轮全新的定价考核，审视大厂巨额投入AI 后能否兑现回报。 大洋彼岸的头号玩家们率先交出了答卷。近期，“美股七姐妹”（指在AI浪潮中表现最为出色的几家美国科技公司，包括英伟达、微软、亚马逊、谷歌母公司 Alphabet、Meta、苹果、特斯拉）发布财报，营收集体大涨，资本开支仍不断上扬，但股价却冰火两重天，遥控股价的关键变量是 AI 商业化的成果，Alphabet、亚马逊是这场考核的优等生，股价也应声上涨。 作为国内较早提出 All in AI 的大厂之一，在经历持续2年的高投入后，阿里近两个季度也正更多谈及 AI 商业化收入，而不是一昧强调投入。财报会刚开场，吴泳铭就首次披露 AI 收入的具体数据：阿里云的 AI 相关产品季度收入89.71亿元，年化收入突破了358亿元，占阿里云收入的30%，3个季度前，这个数字还是20%。 在维持三年3800亿元整体开支不变的情况下，相比于腾讯和字节，阿里在当下的资本开支水平更为稳定，Q1为268亿元，与去年同期的248亿元基本持平。腾讯称要在今年实现资本开支翻倍，其Q1资本开支320亿元，较去年同期的196亿元显著增长，字节近期也再次上调资本支出达到2000亿元，较去年全年翻倍有余。 这种差距主要基于几家公司所处阶段、发展路线均有不同。对标谷歌，阿里已先一步实现全栈式投入和布局的阿里。腾讯显著增加 AI 投入，补救意味明显，Q1财报发布当日腾讯举行的股东大会上，马化腾承认腾讯早期在 AI 领域的基础能力并不突出，他直言：“原来一年前我们以为上了船，后来发现那个船漏水了，现在感觉站上去了，还坐不下去，还是希望船速能快一点”。腾讯正加码投入大模型和微信 Agent，在现有微信生态中嵌入 AI 功能，而不是像阿里那样从零开始打造一个完全集成的平台。 字节的资本开支更是显著高于其他厂商，这不仅在于字节也在向全栈式布局靠拢，更是由于火山引擎未来的高速增长将十分依赖字节对视频模型的投入，这需要消耗远超大语言模型的算力，成本自然水涨船高。按《南华早报》说法，字节2000亿元的成本构成主要有二：850亿元用于 AI 芯片采购和研发，1150亿元用于建设算力中心。 巨头动辄千亿级别的资本开支，最终一定要有对应的商业回报。但客观来说，和美国同行相比，目前国内整个 AI 行业的变现效率，还无法支撑千亿量级的长期投入，虽然 AI 云的毛利率（60-80%）较传统云（15%-20%）高出很多，但国内 AI 云业务由于价格战短期内难以结束，头部玩家 DeepSeek 发布的 V4 模型更是直接打出了限时75%折扣，厂商们不得不面对净利润率暂时难以显著改善的现实情况，吴泳铭曾提及的云业务净利润率可以增长至20%（翻倍）的目标仍需时间。 吴泳铭也在财报会上直言，阿里的 AI 业务正进入商业化回报的周期，增大 AI 收入是阿里当前的第一目标，基于行业各种现实因素，利润率只能排第二。阿里云的 AI 收入主要来源是自研模型，大多是基于 Qwen 模型和 MaaS 提供的 API 服务，还有少部分来自 AI 原生软件如钉钉的订阅收入。 如果说传统云计算业务是阿里云的底盘，AI 云则是阿里必须拿下的战场，这决定了阿里云未来发展的上限，也决定了吴泳铭关于“AI 和云年收入（AI 云加传统云）达到1000亿美元”这一军令状是否能够顺利达成。花旗本周也曾预测，未来5年，阿里 AI 和云的收入将狂飙，年复合增长率将达到90%，MaaS 的增速将超过200%。这一乐观的预测基于新的商业飞轮：商家端部分使用悟空，帮商家提升运营效率，淘天商家都是悟空潜在的用户，给 MaaS 带来的收入可观。 吴泳铭称阿里云正从传统云计算转向模型算力和 Agent 服务。自 AGI 时代来临，传统的“卖存储、卖服务器和卖宽带”正让位于“卖模型调用、卖算力、卖智能服务”，这意味着阿里云要打破过往的经营惯性。阿里云在传统云市场称霸多年，也曾正面对垒华为云这样实力强劲的对手，但面对字节这个在 AI 云领域来势汹汹的对手，仍有不小的压力。 在 AI to B 领域，双方正在 AI 云领域展开新一轮的角逐。以尽可能多卖 Token 为主要目标，阿里内部正将百炼作为 Maas 业务的核心载体，据36氪了解，百炼去年的收入还很有限，吴泳铭预测的300亿元是极大的飞跃。百炼目前整合了包括千问大模型、DeepSeek、Kimi、Minimax 等超过200个三方主流大模型，目前已经有超过100万家企业和个人使用，创建超过80万个 AI 智能体，在 Q1，百炼的客户数也实现了8倍增长。 字节也在 AI 云的道路上一路狂奔：一方面通过推销 Seedance 等视频模型帮助火山引擎创收，提出了更激进的目标，36氪了解到，近期字节旗下的火山引擎再次上调今年的MaaS 收入目标，从年初的100亿元提升至150亿元；另一方面字节 AI 也必须找到更多商业化路径，于是近期豆包推出了针对专业用户（介于 B 端和 C 端之间）的收费方案，而直接面向 C 端的商业化目前仍较为困难。 为了在激烈的市场竞争中争夺更大的市场份额，阿里需要针对不同领域，持续研发不同类型的模型，Coding 方向、多模态视频生成方向、面向未来的世界模型等等，这仍需要持续在人才引入和技术层面加码投入。一位接近阿里的消息人士称：“模型迭代太快，可能半年就换一个‘顶流’，只有不断研发新的模型才有可能踩中新的趋势和热点”。 36氪曾了解到，为了多卖 Token，多模态也将是阿里今年在模型层面重点发展的方向之一，近期阿里还花费一笔资金收购了一家专攻多模态技术的研究院。刚上��不久的 Happy Horse 则是未来创新实验室在融入阿里 ATH 事业群后迅速推出的第一款 AI 视频生成应用，目前试图靠性价比（生成同样时长的视频但消耗更少的 Token）、更高效的视频生成时间（商业化进展较同行更晚，优先满足普通用户而非视频公司）等优势从 Seedance 和可灵手里抢夺用户。 不止创收，阿里也在想办法改善 AI 业务的成本结构。算力紧张是大厂面临的共同难题。自研芯片的大规模量产是优化成本的重要方法。 可作为参考地是，以“自研换成本”的故事已在美国成功上演。亚马逊的自研 AI 芯片（Trainium 和 Inferentia）业务的年化收入规模已突破200亿美元，且以三位数的速度增长。这直接证明了亚马逊在试图摆脱对英伟达的依赖。目前平头哥自研 GPU 芯片也已实现规模化量产和广泛产业应用，60%以上的算力服务于外部商业化客户，覆盖互联网、金融、自动驾驶等核心场景。 据36氪从机构方面获得的信息，2026年阿里的资本开支将上涨至1500-1700亿元，这很大程度取决于能拿到多少 H200芯片，由时局决定，其中约一半费用是留给芯片采购，其中国产芯配额约为300亿元，大部分预算则会转化为阿里平头哥的真武810E。 此外据36氪了解， 外界盛传的 DeepSeek 与阿里的融资谈判实际发生在去年，DeepSeek 是主动发起方，提出想要接入支付宝等场景，阿里也需要 DeepSeek 的基建能力，但双方的谈判因为诸多原因没有继续；今年重启合作的契机，则是平头哥与 DeepSeek 就芯片的采购相关事宜进行商讨。 吴泳铭在财报会上直言：“没有一张卡是闲置的”，阿里巴巴服务器中的 AI 算力芯片几乎全部处于高效利用状态，没有资源浪费，正式反驳了“算力过剩论”，也强调阿里 AI 业务已进入规模化回报阶段。 闪购要理智花钱，电商和千问生态作战 经过一年的激战，淘宝闪购也有了新的使命和目标。 36氪曾了解到，淘宝闪购在新财年的目标是，在保持市场占比的情况下，实现 UE 转正，高管此番在财报会上也做出了相应地承诺，这意味着即时零售烧钱换市场的规模扩展阶段已经结束了。 双线投入过大导致利润受损的现实，电商业务的确需要更谨慎的花钱，以保证阿里的双线战场有人托底。Q1阿里中国电商业务经调整 EBITA 同比下降40%，亏损200多亿元，如果剔除即时零售业务亏损，EBITA 同比实际是保持稳定的。此外，Q1现金流又变回了负数，巨额投入导致了173亿元的净流出。 淘天的 CMR 增长已经回归正常。在新的口径下（电商业务推出“营销计划”，商家达到 GMV 目标的情况下，平台返还部分营销费用，此前商家的广告和佣金计入CMR，营销费用计入市场支出），Q1 中国电商业务的 CMR 为1%，但在可比口径下同比增长实际为8%，超出了市场预期，这主要在于春节囤货滞后以及闪购业务收入的持续增长。 闪购的 UE 转正需要通过不断降低成本、扩大商家收入来实现。 目前淘宝闪购的用户补贴和骑手补贴都有进行合理调整，经过一年的用户沉淀，阿里的补贴重点已转向高客单价用户，骑手补贴也根据单量业务布局进行调整，相较于去年，将有更多闪购骑手的运力支持4小时达、半日达等零售业务。 部分头部商家如今的付费意愿较强，因为率先尝试的商家已经拿到了结果。以迪卡侬为例，自其在闪购推出品牌直营+门店自提的模式后，日均单量大于5000，大促峰值能够做到2万单，单店履约半径从3公里扩展至10公里，销售额也已经突破亿元。 这离不开闪购对零售业务的推进。自去年底以来，闪购不断扩大零售业务的版图，在闪电仓、天猫超市、盒马前置仓等业态上不断加码。 接近闪购的人士告诉36氪，生鲜仍占闪购零售业务超过70-80%的比重，但今年的目标是要增加日百、美妆、酒水和医药的比例，使这几大品类加起来达到50%左右，这几大品类的 SKU 都要增加上千个。 “全员 AI ”的大背景下，电商业务的新故事也和千问交织在一起。就在财报发布的同一周，阿里宣布千问正式接入手淘，打通电商全品类，淘宝也上线了以千问为载体的 AI 购物助手，千问将为淘宝提供穿搭、比价等服务。这一打通距离千问接入闪购仅过去一个季度，在全球范围内都是效率极高的代表。 对于双方的此次牵手，一位阿里人士称：“战略定位很高，但业务动作较为谨慎，千问希望借助阿里的生态来吸引用户，淘天希望给消费者更多的体验，但仍是基于现有 APP 的框架做 AI 的升级，因为还是不知道 AI 购物最终的形态会是什么样。” 利益分配也是不可回避的问题。一位淘天员工告诉36氪：“目前在千问下一笔淘宝订单的收益一定是负的，赚的钱不一定能cover 消耗的 Token 成本。在淘宝 APP 内，无论何种展示都要掏广告费，但是放在千问里被推荐，要不要付广告费？至少现在商家向千问投广告的意愿还不够强。” 36氪了解到，不同于 AI to B 的强销售导向，阿里在 AI to C 方向的考量更为综合，会将 Token 消耗、用户量、生态协同结合考察，不仅追求 C 端用户量，还会考察千问等产品对阿里生态内其他业务板块的协同情况。 对于电商与千问的结合，外界最大的疑问在于，美国大厂都没有做成的事情，阿里真能做成吗？ 做AI 电商，阿里的优势是既拥有全球领先的开源大模型（千问），又有超大规模电商平台（淘宝），不需要跨公司协作就能完成深度融合。这也是为何2023年阿里的市值被拼多多反超后，马云有自信在内网评论：“AI 电商时代刚刚开始，对谁都是机会，也是挑战。” 美国大厂此前试水失败的主因就在于没有办法二者兼备，Open AI 和谷歌没有电商生态，而亚马逊大模型技术能力不够，为了寻找新的可能性，发展 B 端业务，Open AI 转投亚马逊怀抱，和微软解绑，转为非独家合作。 加快接入速度，还在于阿里面临来自字节的竞争。随着豆包商业化节奏加速，深度和抖音电商整合也在预期之中。
作者 | 肖思佳 编辑 | 乔芊 杨轩 所有互联网大中厂都渴望在AI时代博得位置，在这场比赛中，小红书曾是克制的那个。 在一个搜索属性与社区属性并存，以真实经验分享为核心的产品中，活人感与AI、温情和算法，始终像天平的两端。 很长一段时间里，小红书既没有完全缺席技术探索，也没有像许多同行那样高调推进AI产品化。相反，这家公司始终在两股力量的拉锯和平衡中前行：一边持续投入模型能力，一边谨慎控制AI对社区生态的介入。 但2026年，随着Agent叙事的升温，小红书开始显露出某种急迫。 4月30日，小红书发送全员内部信，宣布成立AI一级部门Dots，“建立从模型研发、基础设施、工程到产品的完整技术体系，整合顶尖AI人才和资源。”Dots向小红书新任总裁柯南汇报。 据36氪了解，Dots部门由原人文智能实验室Hi Lab升级而来，下设模型研发、基础设施、工程、产品四个部门。目前小红书内部最重要的AI应用产品“点点”也被纳入该体系之下。 将AI置于更高优先级的背后，是小红书长期未解的一道命题。多年来，小红书始终握有业内艳羡的社区资产和广告基本盘，也想通过电商、直播等业务，去撬动新的增长，却始终未能真正打开局面，让生意规模再上一个台阶。 “社区”就像一个装满可能性的宝箱，AI被视作新的变量和机会。但它能否成为答案，仍未可知。至少现在看来，小红书的AI故事，仍在起笔阶段。 01 一条没有走通的产品化路径 2022年末ChatGPT问世之际，针对小红书的未来，创始人毛文超曾借用员工的手机，向GPT提出过一个问题：小红书是否会被颠覆？AI会给小红书带来怎样的危险？ 据知情人士向36氪透露，那段时间，毛文超开始密集地关注与人工智能相关的动态信息，并要求团队每两周进行一次进展汇报。 2023年8月，在一封内部信中，毛文超重申了小红书的核心优势。他提到，与外国朋友交流时，发现人们会在ChatGPT上询问大量与生活经验相关的问题，这与小红书的定位有所重叠。但他同时判断，这一现象源于海外缺乏类似的经验内容沉淀，而小红书上则拥有海量真实生活的内容分享。言下之意是：小红书长期沉积下来的内容护城河，一时还难以被AI动摇。 不过从另一个角度来看，毛文超的确把AI视作一个小红书的潜在威胁。 ChatGPT的出现，迅速对谷歌、百度这类传统搜索公司形成冲击。而这对当时仍以“你的生活指南”为Slogan、强调社区搜索属性的小红书来说，同样制造了一种难以回避的不安。 不安引发行动。在ChatGPT的催化下，2023年，国内互联网大厂加速了大模型基座的布局与投入，并在此基础上逐步推进产品化落地，形成了今天以豆包、千问、元宝为代表的AI应用形态。目的是抢占下一个时代的入口权。 小红书也考虑了这个路径。2023年，小红书初步开始在内部推动技术能力的建设，于3月筹备了独立的大模型团队，由AI创新负责人张德兵（薯名“宇尘”）牵头自研通用大模型基座。该团队最初以基座模型研发为主，随后逐步向产品侧延伸，于2024年8月推出了独立的AI应用点点。 但和那些多少带着技术基因的公司不同，对小红书来说，这是条崭新而陌生的道路。 点点的产品定位是生活搜索助手，起初接入的是小红书自研的珠玑大模型。然而到了2025年2月26日，点点却公开宣布接入DeepSeek。根据前述人士的回忆，这是因为其基础模型的实际使用体验并不理想。 据另一知情人士透露，点点团队早期由宇尘负责推进，并直接向毛文超汇报。但在 2025 年初，小红书对团队进行了重新拆分：技术侧仍由宇尘负责，产品侧则交由毛文超的斯坦福校友、新加入小红书的天圣主导。不过，点点团队后来经历多轮变动，目前天圣担任小红书基础模型后训练负责人。 某种程度上，这也宣告了小红书自研模型的路径，暂时还未跑通。“大模型部门没有被废除，但它和各个产品也都没有接触。”前述知情人士表示。一个佐证是，目前小红书社区内的另一款AI搜索产品“问一问”，接入的是开源的通义千问模型。 伴随模型选择的调整，点点在产品路径上也出现了更为明显的转向。 据36氪了解，点点的探索大致经历了四个阶段： 第一阶段：基模探索。 早期团队以自研基础模型为核心推进，但效果未达预期，最终转向接入DeepSeek等外部模型。不过，内部对基模路径的探索并未完全停止。 第二阶段：人文化转向。 毛文超提出要为点点打造更具人文气质的人设，并提出如“45度角仰望生活”“柏拉图式的旅行家”等人设画像。与此同时，2025年初，小红书将原有的大模型技术与应用产品团队整合为Hi Lab（人文智能实验室），并大规模招聘具有人文学科背景的“人文训练师”为模型进行后训练。 第三阶段：产品迭代。 2025年7月，点点推出2.0版本，升级UI并加入语音、图像等多模态交互。但改版也引发用户争议，例如深色背景和气泡式回答结构，被认为降低了阅读体验。 第四阶段：回归社区。 2025年11月28日，点点官方连发两条动态，宣布完成关键调整：不仅重整了App的形态，还首次进入小红书主站左上角入口，从独立应用转向站内内置能力，成为日常浏览与搜索的辅助工具。 但这个产品的进展却不及预期。“没有和市面上的其他AI类对话产品形成差异化，缺乏竞争力。”多名接近小红书的人士，对点点发表了上述看法。 在用户端，点点的存在感始终不强，几乎没有激起水花。截止2026年4月底，在App store的下载排行榜中，点点仅位列186名；评分及评论一栏中，只有45名用户为其留下评分，而“豆包”的数据则高达192万个。 融入社区，既是点点的退一步，也是进一步。自推向市场以来，点点曾多次尝试与社区生态结合，通过“问点点”或“评论区互动”等形式，增加在用户面前的存在感。小红书优质的社区流量，无疑是可以灌溉其的肥沃土壤。 只不过，在点点之外，小红书社区中本身已经存在另一款名为“问一问”的AI搜索助手，二者在功能上并无明显差别，同样是基于社区数据，对用户提问生成答案。该产品由小红书社区部门下的搜索小组孵化，向算法负责人夏侯汇报。 产品层的重复建设，本质上是不同部门对AI路径的各自下注。这种“赛马”机制在互联网公司内部并不罕见。36氪据悉，目前小红书内部正在考虑将两个产品进行整合。而与整合一样“待定”的关键问题，还有AI在小红书内部，究竟处于何种位置。 02 一个真人社区的克制与犹豫 在新技术浪潮面前，FOMO情绪并不曾在小红书内部缺席。但与业内争先恐后拥抱AI的节奏相比，小红书对AI的态度在相当长一段时间里仍显得格外克制——甚至是警惕。 在一场2024年的社区搜索小组内部会议上，有算法同学抛出过一个问题：AI搜索是否会取代传统搜索，或者两者之间究竟是什么关系？社区搜索算法负责人小灰当时的回应是：“这件事情值得尝试，但它不会是我的O1或O2。” 将视线放到更大的层面，这一逻辑同样成立。相比AI，小红书始终有更紧迫的事情要做——2026年以前，商业化和电商一直是小红书内部的重头戏，占据着OKR的前两项，AI只能屈居第三。 而在优先级之外，更深层的顾虑在于：对于一个依赖社区氛围与“活人感”运转的平台来说，AI及其生成的内容缺乏温度，用户是否会天然产生排斥？在当时，这个问题并没有明确答案。 “小红书首页双列图文不对齐的设计，是为了营造一种城市的街道感。用户就像在街区里来回逛，能看到参差错落的招牌，点进一个帖子，就像敲开一扇门。”一位前小红书社区线员工告诉36氪，“因此AI的入口究竟放在哪，小红书一直会有些犹豫。” 这种犹豫，也体现在点点在社区中的位置变化上。前小红书搜索员工李舒回忆，点点最早进入社区时，入口被安放在搜索页的sug第四列。“他们一直想进社区首页，但始终没开这个口子。当时内部的判断是，社区里不应该出现AI。” 在推进另一个AI产品“问一问”的过程中，李舒小组也面临着类似取舍。当用户发起搜索时，哪些问题适合弹出AI总结、覆盖到什么范围，这些都存在争议。李舒表示，最初“问一问”只能覆盖1%～2%的query（用户搜索请求），“当时我们希望扩展到10%，但老板不同意，理由是影响面太大，最后只放宽到了3%～4%。” 2024年，整个AI市场并没有跑出什么颠覆性的创新产品。在最初的焦虑逐渐被冲淡后，毛文超一度失去了对AI的兴致，相关的汇报回也从两周一次，变为一个月甚至两个月一次。“后来慢慢他也不怎么听了。”前述知情人士透露道。当时，毛文超认为小红书的重心还是应该回归自身业务。内部的AI项目虽然还在推进，但并不受到额外关注。 直到2025年初，Deepseek横空出世，中国迎来了自己的GPT时刻。这意味着，国内用户使用AI成了一件没有门槛的事情。 小红书内部展开了激烈的讨论，甚至专门做了数据对比：如果用户的手机上同时安装了Deepseek和小红书，用户使用小红书的搜索量会不会降低？“在GPT那会，他们没有觉得AI会代替传统搜索，但Deepseek出来后，他们开始真正担忧这件事了。” 李舒回忆道。 围绕“是否要像腾讯元宝一样，接入Deepseek R1模型”，“问一问”团队进行了大量争论。后端的技术人员也在反复测试接入R1后的效果，不断分析模型输出的回答质量、等待时长、以及隐私敏感性，来判断是否要执行这一方案。 但这一决策最终没有被采纳。理由仍然是用户体验——虽然接入Deepseek能输出更优质的回答，但由于当时R1的思维链路更长，使得生成答案的时间增加了。小红书内部认为，这会影响用户在社区中的感受。 如今回头看，李舒认为这是一个非常正确的决策：“对于AI搜索来说快是最关键的。因为用户不会在那等，他会认为这是个bug。” 也有质疑的声音。一些员工认为，接入Deepseek明显能增加答案的丰富度和活人感，为什么不用呢？他们想了许多方法来试图解决等待时长的问题，比如离线生产——提前生成好答案，等用户搜索时直接跳出。 但这些想法都没有真正落地。除了决策层的顾虑外，还存在另外的原因。“当时还有非常多其他任务要忙，导致我们没有人去推进这件事情。”李舒说。时值2025年春节，小红书内部向来有CNY（春节营销）的传统，不仅要赞助春晚，还要策划各种活动。目的是传播品牌年轻化、社交化的形象，与用户产生情感共鸣。这些工作占据了绝大多数人力资源和员工的注意力，此时的AI仍然不具备优先级。 谨慎本身就是一种信号。2022年，直到成立的第九年，小红书才首次将社区的流量开放给电商业务。面对AI的狂潮，小红书保持了一以贯之的态度：宁可慢，也不要出错。因此，小红书内部一直在探索如何让AI生成的回答更有“人味”，更能与社区的氛围相融。 除了用户的体验感外，另一个重要的问题是：在一个社区产品中，植入AI搜索总结工具，这是否会降低用户的APP使用时长？当用户能以更高效的方式，直接获取答案和攻略，他们是否还有必要花时间浏览小红书？ 但事实证明，管理层们的最初对AI破坏社区的种种担忧，并没有发生。AI搜索反而为小红书社区带来了增量。 据36氪了解，2025年，“问一问”功能使社区用户留存率提升约2%–3%——在成熟产品中，这是显著的增长。目前，“问一问”的最新日活用户量达千万规模。用户查询规模也新增数百万级。 “他单个（问题）的浏览时长可能变短了，但他整体的使用频率会增加。”李舒总结道，“比如有人原先一周只问一个问题，但他现在天天都会问题，那小红书的用户留存就会增加。” “数据”是语言模型的核心资产之一。小红书沉淀的真实内容，构成了天然的优质语料。在此基础上，AI搜索的生成与总结能力，能让用户更快抵达答案。这也使“点点”在2025年末进入社区主页，成为顺理成章的选择。 不过，与商业化的冲突也随之浮现。由于AI搜索会根据社区内用户的真实讨论生成产品推荐，这类“原生结果”容易与品牌方利益发生冲突。 比如当用户提问“什么吹风机好用”时，AI搜索会自动生成A、B、C三个品牌，及每个品牌在社区内被推荐的百分比。“如果一个大客户在小红书投了商业化广告，但在AI搜索里只被排到第三位，对方肯定不乐意。”李舒说。商业化团队曾一度希望AI搜团队不主动生成购物推荐列表。但目前，这一功能仍在小红书内展示。 “真实感”和“商业化”的矛盾，一直是小红书发展过程中此消彼长的难题——过度商业化侵蚀社区，缺乏商业化又难以为继。随着AI的到来，这种矛盾可能被进一步加剧和放大。 03 突然加速，是FOMO还是想明白了？ 2025年秋季，结束了对美国硅谷的考察之后，毛文超在一场闭门会上做出如下指示：AI技术路线已经收敛，可以做更多投入了。 所谓的技术路线收敛，指业内在AI的落地上，逐渐形成的一套通用模式：一个大模型打底，支持语音、图片等多模态输入方式，配上垂直数据的知识库和RAG（检索增强生成），最后形成Agent式交互。“翻译一下就是：搜索很重要，同时用户可能会用语音、图片等多模态的方式去做搜索。”一名知情人士总结。 而搜索，恰恰是小红书在“种草社区”之外，最强烈的用户心智。 在经历过去一年围绕AI搜索的探索后，毛文超似乎逐渐意识到：AI并不会损害社区的价值，并拥有能与小红书“搜索心智”结合的应用场景。因此，小红书对AI的态度，也从最初的警惕与克制，逐渐转向更积极的拥抱。 随着2026年到来，AI的行业叙事也翻开了新的一页。以对话为核心的Chat类产品已退居其后。OpenClaw（“龙虾”）的出现，将一类以coding能力为基础、具备任务执行能力的Agent推向台前，成为新的注意力中心。整个互联网行业的FOMO情绪也急剧升温。 即便是最为保守的组织，也难以否认AI在当下的重要性。几乎所有互联网公司，都在试图证明自己具备掌握这一新技术的能力，是一家真正意义上的科技公司。 小红书也不可避免地变得着急。“全员转型AI产品经理。”一名小红书员工透露。 自3月以来，所有人都能感觉到：AI在小红书内部的战略地位迅速上升。 不仅技术团队频繁组织分享会，传授Skill的使用心得。非AI岗位也被卷入其中。一些员工被要求学习用vibe coding搭建AI工具嵌入工作流，甚至需要通过问卷，对直属上级的AI使用能力进行评价。 招聘业务也开始向AI倾斜。2026年校招，小红书几乎只开放AI相关岗位，其中工程师一职占据绝大多数。而此前，内部从事AI工作的员工总共不过百人规模。相比之下，字节仅“豆包”团队就超过千人。 据了解，小红书在对外招聘AI人才时，通常要求候选人要同时满足“年轻、高潜、大厂高绩效”三条标准。与之相对应的，是小红书在待遇上的大方出手，“薪资是业内独一份的，top中的top。” 这里追求极致的人效比，和扁平的汇报结构。工程师以一抵三，产品经理的权责范围非常大，“可能一个人可能就要干一个团队的活”。其背后的判断和理念是：臃肿的组织结构只会叠加冗余与分歧，“一群平庸的产品经理，只会造出一个复杂的产品。”上述员工复述道。 2025年下半年，小红书一度传出要于今年4月上市的风声。靴子没有落地。“因为没有上市，所以小红书更需要AI的故事。”一名前小红书AI员工表示。 内部对模型底座的探索还在继续。 2025年中后，小红书Hi Lab团队陆续发布了一系列自研的开源大模型，包括：dots.llm1（文本大模型）、dots.vlm1（视觉语言模型）、dots.ocr（文档解析模型）。此外，还有一系列覆盖多模态推理、图像编辑、深度搜索及代理的开源模型与工具链。但如点点一般，dots系列模型也并未在行业或技术社区中引发太多关注。 作为一家体量相对有限的公司，小红书的短板显而易见：技术积累与算力资源都不占优势。 尽管诸多内部员工在小红书上对外发帖招聘时，常会附上“卡管够”的说辞。但相比头部大厂动辄千亿的投入，小红书难免有些捉襟见肘。“做个简单点的任务还是不缺卡的。但如果想搞基模，可能就会差一点。”一名内部技术人员向36氪表示。 另一方面，虽然小红书在招聘方面不吝投入。但内部始终缺乏如吴永辉、姚顺雨这样在技术层面的领军人物。事实上，自前任CTO郄小虎（薯名“山丘”）于2020年前后离职后，小红书至今未再设置CTO职位，其技术架构主要由副总裁风笛和凯奇两名技术VP负责。 尽管在外界看来，这是一场性价比并不清晰的投入——除少数头部公司外，大多数玩家继续重金押注模型底座，似乎难以获得对等回报。 但在小红书内部，这更像一道不得不做的必选题。“没这个能力，上不了牌桌。”多名技术人员给出了如上回答。一名接近小红书的人士表示， 小红书自研模型的意义未必在做得有多好，而在于用技术驱动业务，保有参与下一轮竞争的资格：没有底层能力，就无法真正理解技术的边界，也难以在关键节点做出判断。 迄今为止，AI产品的推陈出新，更多仍靠技术先行驱动——大模型每次能力跃升，都会在原有边界之外“溢出”一些新的可能性。新的产品机会可能藏在这些溢出点里。 比如，2024年Claude Sonnet 3.5的代码生成能力大幅提升后，外溢出了自主执行任务的Agent能力。Cursor团队率先抓住了机会，根据市场需求挖掘出来优化了自身的产品，迅速获得了开发者市场的认可。 “谁能最快地挖掘 AI 潜能、挖掘出 AI 最厉害的玩法，谁就成功了。这需要人在模型和产品上都有较大的感知。” 前述接近小红书的人士表示。 因此，即便短期回报不明，这仍是一张小红书需要买下的入场券。 4月30日，小红书发送全员内部信，宣布新一轮组织升级，成立AI一级部门Dots和企业智能部，从产品技术、组织两方面加大对AI的投入。此外，任命柯南（丁玲）出任总裁，全面整合社区、电商、商业化三大核心业务及公司技术体系，向CEO星矢（毛文超）汇报。 柯南本科毕业于新加坡南洋理工大学计算机工程专业，后于2011年进入美国斯坦福大学商学院攻读MBA。在加入小红书前，她曾任职于波士顿咨询集团、花旗等机构，主要从事咨询与金融相关工作。其职业路径与创始人毛文超相似，后者同样于2011年进入斯坦福商学院。而小红书三号位员工，现任首席产品官、社区业务负责人的樱木（邓超），则出身建筑专业。 从管理层背景来看，小红书的核心决策层并不以技术见长。此次由柯南整合公司技术体系的任命，也被外界视为小红书在 AI 战略上，更偏向从产品层面寻求创新，而非强调技术上的突破。 据 36 氪了解，除了社区内置的 AI 助手，和主攻底层研发的 Dots 外，小红书内部还分布着一些更隐秘的 AI 创新项目组，负责产品层面的探索。这些团队属于保密项目，不在公开架构中，彼此之间也互不知情。其中有项目已孵化出产品，但对外宣传时，刻意隐去了“小红书”的身份。 据前述已经离职的小红书AI员工透露，小红书未必期望自己能在AI时代构建多么宏大的叙事，而是更务实地指向具体场景——比如在旅游、时尚等垂直领域，打造出能解决用户需求、能够占领细分心智的产品。 小红书的确拥有难以复制的资产——一个高度活跃的社区，和一群贴近真实生活的用户。这里曾孕育出露营、飞盘等席卷年轻人的生活方式。相较技术上的追赶，这些源自一线的洞察，或许有望成为它在新一轮AI竞赛中找到差异化竞争的机会。 在既有的社区叙事之外，AI时代，小红书还需要一个新的故事来证明自己。 （应采访对象要求，李舒为化名）
作者 | 李小霞 访谈| 李小霞、杨轩 编辑 | 乔芊 林清轩创始人孙来春有一段广为人知的惊险故事。 那是2020年春节疫情初起，林清轩大面积闭店，业绩断崖式下滑90%，公司账户里的现金最多支撑67天。 在那一刻，孙来春突然发现自己过去十几年引以为傲的线下基因，变成了最不堪一击的包袱。 后来的故事很多人也都知道。孙来春走进直播间，从一个害怕镜头、会紧张到呕吐的中年男人，变成了能和屏幕那头的陌生用户聊护肤、聊品牌的网红CEO。 随之变化的，还有林清轩的命运。公司在去年末完成了上市，成为港股“国货高端护肤第一股”。 这些光鲜放到以前不敢想象：入驻商场被赶来赶去，融资屡屡碰壁。如今，这一切都翻篇了。 最近，林清轩发布了上市来的首份财报： 林清轩2025年营收24.5亿元，同比增长103%；净利润为3.6亿元，同比增长93%，毛利率维持在82%，核心旗舰品山茶花精华油累计销量突破5500万瓶。 线上收入占比首次超过线下，升至70.4%，创始人IP与品牌IP矩阵，成为区别于传统美妆品牌的独特标签。 质疑也纷至沓来。诸如“产品单一”“国货做不起高端”……孙来春自己也说，“品牌冲高端的一路上，嘲讽、质疑、不理解从未间断，只能坦然接纳。” 在他的规划中，做大山茶花精华油只是林清轩的第一步，他想要的是，参考欧莱雅，做多品牌以及国际化。 这并不是说林清轩要「成为中国的欧莱雅」——一个无数中国美妆品牌都曾喊过的口号。 “我们只想成为林清轩。” 近日，36氪与林清轩创始人进行了一次访谈，以下为对话内容（经编辑）： 「距离真正的高端还有差距。」 36氪：林清轩最早从平价手工皂起家，从大众走到高端，中间经历了怎样的转变？国内能做成高端美妆的国货并不多，为什么是林清轩？ 孙来春： 林清轩起点确实低，但不能因此认为我们做不了高端护肤品。没有人有权利来定义一个品牌“他出生在哪里就应该在哪里”。 当年我们虽然是做手工皂，但选择了一条差异化路径，就是开线下百货和购物中心店。这真正决定了林清轩未来的战略选择。 还有一点，我们主做直营店，后来又做了研发和全产业链布局，全部是重资产投入，慢慢具备了打造高端品牌的可能性。 从2012年至今，我们用了14年时间准备、运作、突围，九死一生才走出来，到现在距离真正的高端还有差距。 36氪：这段距离体现在哪里？ 孙来春： 比如高端精华、面霜，还没有成功打造出来。其次品牌影响力，消费者认知都要有过程。换个角度看，这恰恰是我们未来的成长空间。 36氪：品牌刚起步没什么声量的时候，你们当初是怎么说服商场引进入驻的？这个过程是不是特别难？ 孙来春： 不是难，是太难了。2008年3月，林清轩产品已经全部准备就绪，部分都已经生产入库。从3月到12月，整整九个月，我跑了两百多家商场、百货和购物中心，90%都是直接拒绝。 现在回想起来，特别感谢上海中山公园龙之梦。当时商场刚开业，比较愿意接纳我们这样的新国货品牌。 十几年后我偶遇凯德当时的总经理，当面表达感谢。他说商场每年都会预留名额，引进3—5家有创新潜力的本土品牌做扶持。过往引进过很多，但林清轩是为数不多，从一家店起步、走向全国，未来还有机会走向全球的品牌。 我们开到某知名百货时，已经有四五十家门店规模了。起初商场给了不错的位置，经营半年后，商场引进日本大牌，就以“国货不配和国际品牌同区”为由，把我们赶到了冷门的国产品牌专区；又过半年引进韩系品牌，再一次把我们排挤到地下楼层。 我们干了一年下来，装修两次一分钱不挣。又过了六个月，说地下改造，不要化妆品了，就把我们赶出去了。 不过后来换了一个CEO，比较认同中国文化，他认为中国品牌在崛起，就把我们重新招进来了。我当时也跟对方说，不用有顾虑，让挪位置就挪，让搬走就搬走，我们都能接受。 一路走来，林清轩经历过无数次被排挤、被挪位，一点点熬到现在快六百家门店。所以我说要有个过程，忍得了寂寞，接受不断的蹂躏，才有未来。 品类单一，只是阶段性状态 36氪：大众对以油护肤的认知度并不高，你们是怎么去突破市场教育的？ 孙来春： 说实话，林清轩做以油养肤、开辟精华油新品类，难度比品牌高端转型、布局线下门店还要大。 首先是用户认知空白：大众习惯用水乳、普通精华，根本没有用油护肤的意识；而且大众固有印象里，油就等于油腻，大家反而都在买控油产品，天然存在负面认知。 其次是山茶花原料认知弱：大家只知道山茶花好看，但不清楚它的护肤功效，需要花大量精力做市场教育。 唯一的优势是，山茶油护肤有千百年古籍、宫廷沿用和文史记载背书，自古就被用来润肤抗皱。除此之外，一切都要靠我们自己投入科研，把产品做得轻薄好吸收，再持续做市场推广。 36氪：依靠山茶花 + 以油养肤，能否撑起林清轩的长期大盘？外界也一直有声音质疑品牌单品过于单一。 孙来春： 这就像早年的可口可乐开创了一个新品类，质疑它的人，觉得产品线太单一，只有一款可乐，没有矿泉水、酒水、零食等多元品类。而今天可口可乐也早已拓展出雪碧、天然水等多条产品线。 像现在SK-II你会觉得他家就卖神仙水吗、雅诗兰黛只卖精华吗。我们是先聚焦成为一个品类王，后续再逐步延伸，打造「1+4+N」多旗舰的高端护肤。 外界觉得现在林清轩靠单品支撑，这话没错，但只是阶段性状态，我们的第二成长曲线已经出来、新品牌布局也已经在路上了。 36氪：新品牌布局是什么？ 孙来春： 我们分为三个阶段布局。第一个阶段就是单品牌的高端化，目前正在推进中，初见成果。第二个多品牌矩阵。针对不同的人群，甚至不同的地区，不同的皮肤性质，形成一个差异化的多品牌。第三个是全球化。 36氪：会选择什么样的多品牌，或者做哪些品类的多品牌？ 孙来春： 目前林清轩定位中高端，还有不少布局空白需要补齐：缺少顶奢线，也没有香氛、彩妆、男士护肤及大众平价品牌。参考欧莱雅，如果把林清轩比作兰蔻，我们还缺赫莲娜、巴黎欧莱雅、美宝莲等。 就算同属中高端赛道，我们主打以油养肤精华，还缺少主打面霜、化妆水、功效精华等细分定位的品牌。 学习欧莱雅做多品牌布局 36氪：你们会想成为中国的欧莱雅吗？ 孙来春： 我们不是要成为中国的欧莱雅。我们是学习欧莱雅集团多品牌布局，我们只想成为林清轩。 36氪：不过这么多年想成为欧莱雅的公司很多，但至今没有出现。 孙来春： 我相信中国企业中一定会出现欧莱雅、雅诗兰黛一样的国际集团。是哪家不确定，大家都在努力，而且努力都有成果。 36氪：你应该也有听到很多杂音，说中国品牌做高端化就是割韭菜，你们会怎么消解大众这种固有偏见？ 孙来春： 小时候，我住在煤矿矿区，当时环境风气不好，不少小孩随地吐痰、砸玻璃、扔石头捣乱。大家都跟着一起做坏事时，你若坚持不跟风、不参与，不仅不被认同，还会被嘲笑、排挤，甚至被同伴欺负。这就像一篓螃蟹，有一只想要爬出去，其余的都会把它拖下来。 做品牌也是一样，不能因为当下缺少本土高端品牌，就断定国货不适合走高端化。这是错误的归纳思维，应该用长远的演绎思维看趋势。二十年前我就笃定，中国一定能诞生比肩国际大牌的高端护肤品牌，也抱着这个梦想做起了林清轩。 36氪：所以这种声音不会成为你们的障碍。 孙来春： 我奶奶是个山东老太太。她常说的一句话是“光听拉拉蛄叫，就别种地了”，大意就是不要因外界的声音而失去动力。 36氪：2024 年高端护肤排名里，林清轩是前15名里唯一的国货。过去的成绩已经证明，我们现在有实力和国际大牌掰手腕了。接下来，要怎么继续跟他们比拼？ 孙来春： 过去三年，国产美妆整体市场占比从不到50% ，今年已经涨到 57%，份额还在持续扩大。原因一是中国品牌的科技实力上来了。第二消费者的文化自信上来了。所以说怎么去竞争？还是踏踏实实做好科研，老老实实做好品牌，做好零售，做好服务，一步一步的迭代。 高毛利，不是在抖音盈利的核心点 36氪：目前国内高端美妆里，真正走到上市阶段的，差不多就毛戈平和林清轩两家。为什么偏偏是这两家？ 孙来春： 我们走的路完全不一样，但有共同基因，比方说愿意开线下门店，踏踏实实做好零售和顾客体验，再就是敢于去开创新品类，敢于做中高端品牌的投入。 36氪：做电商直播，你为什么非要亲自下场？ 孙来春： 在巨大的困难面前，作为一个领头的，你是说兄弟们跟我冲，还是兄弟们跟（着）我冲？我选择了后者，那时候大家都居家隔离，没人愿意主动做直播。 我不光自己上，还号召公司所有管理层都去尝试直播、摸索这个新事物。只有亲自下场试过，才能找到手感，知道这件事到底难不难，知道茶是苦、药是苦的。 我觉得任何一个老板，如果对业务一点手感没有，在那瞎指挥肯定不行。公司转型关键时候，作为领导干部肯定要冲锋陷阵。当业务已经成型时，领导干部要从前线下来打造组织、团队，培养复制更多优秀的将军，而不是一直在一线。 36氪：你有推崇的企业家或企业吗？ 孙来春： 现阶段对我们帮助最大的是华为，它从战略到执行非常厉害。另外我最近对丹纳赫的体系非常着迷。接下来林清轩布局多品牌、国际化和并购战略，也会计划将丹纳赫这套体系吸纳过来。 36氪：林清轩的毛利很高，这是否也是支撑你们能持续做好抖音的关键，毕竟抖音的成本要高一些。 孙来春： 我们的产品复购率平均达到34.2%，但有些品牌的护肤品只有4.5%的复购率，就算天天拼命拉新，用户来过一次就再也不回头，根本赚不到钱。 所以不是高毛利，而是高复购率决定了林清轩的抖音能够有利润。再一个就是二十多年线下门店沉淀下来的品牌力，带来了高转化。 36氪：当初生死存亡之际，你做了两个重要决定，一个是入局电商，另一个是开放融资，找投资人这个过程艰难吗？ 孙来春： 2020年之前，林清轩一直坚持“防火防盗防投资人”，压根不想融资。那时候公司经营状况很好，很多投资人找上门，反复劝我们接受投资，都被我拒绝了。 结果2020年一下来了疫情，突然发现我们的现金流，只能支撑67天。我就有一种巨大的危机感。 然后我就开始大量找投资人，在上海隔离的一个礼拜，过年初一到初七，联系了五六十个所能联系上的投资人。有的就说等疫情过去之后，过来看一下，但我心想等疫情过去了，估计公司也没有了。 我想起马云说的：天晴时就要修房子，特别后悔，天晴的时候没修房子。现在下雨屋也漏。所以说那时候就下决心自己做业绩，转型电商，转型短视频直播带货，先把企业救过来。 后来企业转型活过来了，我们又开始主动找投资人。但大部分人表示：“我们现在都投电商网红品牌，你这个品牌太不性感，你开这家店怎么估值？”2020年我们已经卖到5亿的销售额。有一个投资人说你没做互联网，只能给你一个亿的估值。这样的故事数不胜数。 36氪：现在对林清轩来说，其实已经度过了最艰难的时期了，应该没有比2020年那会让你面临如此巨大压力的事情了吧。 孙来春： 我觉得每个阶段压力不同，以前是生存压力，现在是发展压力。上市才是万里长征第一步，未来还要去翻越一座又一座山，去实现品牌高端化、多品牌矩阵、全球化。革命的道路刚刚开始。
作者 | 兰杰 编辑 | 乔芊 4月27日，预热已久的HappyHorse终于开启测试，颇为遗憾的是，它没能像横空出世的Seedance2.0那样掀起巨浪。没有惊喜，对于HappyHorse来讲是一个颇为中肯的评价。 HappyHorse是阿里巴巴ATH事业群旗下创新事业部研发的视频模型，于4月27日开启灰测，并接入千问App。 该视频模型饱受关注的原因有二。 一是因为在开放测试前，HappyHorse在未标注厂商的情况下，登顶了以盲测为主要形式的权威AI评测平台Artificial Analysis AI Video Arena排行榜，以更高的Elo分数（通过比赛输赢和对手强弱来动态计算实力排名的数字），力压字节跳动旗下Seedance 2.0、快手旗下可灵AI、Google Veo 3 Fast等视频模型，一炮而红。 随后关于其出处、能力的热议不断，甚至有数个假官网冒名顶替，吸引了无数不知情的围观群众。 二是因为该视频模型背靠阿里。登顶测评榜后三天，4月10日，阿里ATH创新事业部正式认领。 HappyHorse和其所在的ATH事业群都很年轻，后者是由阿里巴巴CEO吴泳铭于3月成立并亲自挂帅的，整合了通义实验室、MaaS业务线、千问事业部、悟空事业部及AI创新事业部五大板块。在官方的叙事中，ATH创新事业部已启动一个AI时代的全新交互方式探索计划，HappyHorse是这个探索方向的一部分，更多的产品会陆续推出。 据接近阿里人士表示，今年3月ATH事业部成立之后，阿里定下了AI业务日均消耗达到百万级的目标，为了弥补自身在多模态大模型上的短板，也为了推动Token的消耗，阿里加速了视频生成大模型的落地，HappyHorse就是这一策略下的产物。 在Seedance2.0一家独大、定价颇高，且排队不断的情况下，行业也十分期待能有一个新的、能力与Seedance2.0相当的视频模型出现。只是当测试开放之后，不少从业者表示了失望。此前在马年春节期间，即梦App的图标将原本的陀螺形象改成了一匹小马，如今也被媒体颇有意味地解读为“拿捏小马”。 图片来源：官方页面截图 没有技术上的飞跃，就只剩追赶 HappyHorse的技术能力究竟如何？ 内容科技公司三生清影自研的工具Glowave已经接入了HappyHorse，在深入体验了该大模型之后，创始人姜奕祺对该模型的评价是，表现不错，但略逊于Seedance2.0。 姜奕祺毕业于清华大学计算机视觉专业，曾在阿里达摩院任职，对视频大模型了解颇深。他向36氪表示，相较于Seedance2.0，HappyHorse的影视感与提示词还原上有所不足。具体来讲，前者指的是更接近传统专业影视表现的效果，包括画面的精细度、背景的丰富度等。后者可以简单粗暴的理解为，听懂人话的能力。 36氪也测评了Seedance2.0、可灵3.0和HappyHorse三款产品，用同样的提示词、清晰度生成了同样时长的视频。在观看了可灵3.0和HappyHorse生成的两段视频后，姜奕祺认为后者审美有些逊色，但在关键词的还原，以及物理真实性上更胜一筹，“如果给这两个视频打分的话，我会给可灵3.0的打8分，给HappyHorse打9分” 他进一步说明，“HappyHorse1.0毕竟是1.0，这个起步已经很好了，可灵3.0近期表现下降，可能是将算力用在憋大招上了。” Seedance2.0的测评视频未能成功生成，截至发稿，36氪仍需排队十小时。 总的来说，HappyHorse更多是在市面上已有的视频模型能力的基础上缝缝补补，未能有质的突破。 事实上，HappyHorse的硬实力并不差——150亿的参数，几乎是Seedance的三倍，支持15秒多镜头叙事、多画幅适配及1080P超分输出。换言之，HappyHorse同样可以做到一键生成有分镜、音画同步的15s视频。 这些能力如果放在3个月前，或许也会让影视行业重审已有的生产流程和组织架构，但如今已经是市面上视频生成大模型的标配，与Seedance2.0、可灵3.0的重合度很高。 至于为什么在训练参数数倍于Seedance的情况下，其表现力却未能跟上，姜奕祺分析或许与数据质量有关——HappyHorse在短视频数据和影视级视频数据上，与字节、快手都存在一定差距。 如今，国内视频生成大模型已经陷入到了焦灼且同质化的竞争中，做到差强人意远远不够。 一位头部视频模型厂商的员工如此向36氪表示，他们老板说过，衡量大模型能力的核心标准是“智能”，可以将其理解为，大模型的迭代更新是否有改变一个产业的生产结构。例如Seedance2.0的出现，分镜师就不被需要了。 除了质的突破，速度也要跟上。如今行业默认每1-2个月就需要更新一版大模型出来，否则就有可能掉队。在这样的背景下，平庸是不可能突围的。 前不久，可灵3.0更新了功能，可以直出4K的视频，这与AI视频行业努力迈向大荧幕的方向一致，新的竞争再次拉开序幕，而HappyHorse才刚刚登场。 便宜成不了护城河 技术上不够出彩的HappyHorse，在价格和商业化上又是否有竞争力？ 赵禹成是得云AIGC的商务负责人，其所在的公司代理销售Seedance2.0、可灵3.0等大模型的API，如今他们也与HappyHorse达成了合作。 赵禹成向36氪表示，HappyHorse主要对标Seedance2.0，希望一些与后者签订了年框的大客户可以切换到自家模型上。但因为尚处于早期阶段，HappyHorse对商业化没有太高的期望，也没有具体目标。 在Seedance2.0开放API之前，想要不在即梦里排队，需要和火山引擎签订1000万的年框。可以先预付20%的定金，剩下的钱需要在一年的时间里通过调用大模型消耗Token的形式用完。一位签订了年框的从业者告知36氪，至于消耗不完怎么办，合同里没写。 “这给一些用户从Seedance2.0迁移到HappyHorse上留下了空间”，赵禹成如此表示。 早在阿里认领了HappyHorse之后，就有很多人找上赵禹成询问相关情况，以至于那时候他不得不在公司介绍中补上一句“HappyHorse还要等一等。”那时候火山引擎的人也比较敏感，始终关注着HappyHorse的动态。 但在前天开放测试之后，尚未有客户表示出要从Seedance2.0迁移到HappyHorse上的意愿。 Token的价格不断攀升，对于一些AI影视公司来讲，除了人力成本以外，最大的支出就是采购算力。另一位大模型服务商向36氪表示，许多中小客户，几乎只在意价格，甚至还有公司将Token使用量纳入绩效考核，试图以此节省算力。 因此，更便宜的定价确实可以为大模型的商业化带来竞争优势，只是价格优势不能独立存在。 在开放测试的前一天，HappyHorse已经公布了定价。 具体来讲，该模型720P和1080P的视频生成每秒分别是0.9元和1.6元，专业会员包月价格叠加限时折扣后为每秒0.44元和 0.78元。这个定价和可灵相差不多，但比即梦便宜。 服务商可以从HappyHorse拿到一定的阶梯折扣，在刊例价的基础上——日均调用量在10亿Token左右，对应市场价近10万元时，可以打8折；日均调用量达到100亿，则可以拿到6-7折。 而即便是年框用户，使用Seedance2.0也需要每秒一块。相较之下，HappyHorse有一定的价格优势，但并不多。 “（产品能力上）没有亮点的话，大家的态度是可有可无，折扣能影响到的比较少。”“大家不会因为便宜而去选择一个不够好的产品。”这是赵禹成的一线感受。 因为大模型能力与Token的消耗量是强相关的，并不是定价越低越省钱。以漫剧行业为例，能力更强的产品可以让人员成本和抽卡次数降下来，实现降本增效。 事实上，在能力上保持领先的Seedance2.0和可灵3.0，始终处于一个卖方市场之中，后者甚至到现在为止只有一个不过十人的直销团队。 换言之，那些真正能在智能上实现跃迁、重新定义行业规则视频模型，永远不会缺少使用者。就像自推出以来，Seedance2.0的价格不降反升，但依旧成为了拉动火山引擎收入增长的主力。 （彭倩对本文亦有贡献）
文｜贺哲馨 编辑｜乔芊 刚刚过去的一周，欧莱雅交出了一份超出市场预期的成绩单。 公司在2026年一季度实现销售额约121.5亿欧元，同比增长3.6%；在可比口径下（like-for-like），销售增长达到7.6%，经调整后为6.7%。 这一增速不仅高于此前市场普遍预期，财报发布次日，欧莱雅股价大涨9%，创下自2008年11月以来最大单日涨幅。 分品类看，四大事业部全部实现了增长，但增长引擎已换挡——专业美发部门代替了皮肤科学美容部，以13.1%的增幅领跑，皮肤科学美容部门增长10.2%；奢华美妆部门增长5.6%，电话会中管理层特别提到了该部门“受到中国市场高个位数增长的提振”。大众化妆品部门增速垫底，为4.1%。 分地区看，南亚太-中东-北非-撒哈拉以南非洲（SAPMENA-SSA）在内的新兴市场以15.4%的增速继续领跑，北美增长7.6%，欧洲增长5.5%，包括中国市场在内的北亚地区增长4.8%。 与财报几乎同时发生的，是中国区一项重要组织架构调整。原皮肤科学美容部门总经理马岚已同时兼任欧莱雅大众化妆品部部门总经理。原大众化妆品部门总经理李琳则担任欧莱雅北亚及中国首席数字营销官。 从履历背景看，马岚此前长期负责皮肤科学美容部门，该板块近年来是欧莱雅全球及中国增长最为稳定的业务，大众化妆品部门则一直是欧莱雅规模最大的板块，但也是增长相对乏力的板块。将其负责人上调并整合大众业务，某种程度上意味着公司希望将皮肤科学美容的增长方法论向更大体量的业务复制。 从市场角度，这一人事调整也可被视为对消费者行为变化的回应 。 过去基于渠道划分的优势与相对清晰的购买逻辑正加速被打破，消费者在同一次浏览中可能同时接触到欧莱雅集团下不同价位的彩妆产品，基于皮肤科学的成分精华和所谓的“贵妇面霜”也会可能出现在同一种草页面上——在这一背景下，将大众化妆品与皮肤科学美容合并、强化以消费者为中心的运营逻辑，某种程度上也是对消费路径重构的一种组织层面的适配。 从区域结构来看，欧莱雅的增长重心也正在明显向欧美市场倾斜。 2025年，北亚地区业务占欧莱雅集团总收入的22.9%，较2021年的高点30%下滑明显。 第一、二大市场——欧洲和北美分别占比34%和27%，相比2021年仍实现了1%-2%幅度的增长，区域增长结构的明显变化，也进一步印证了公司在中国推进组织重组与业务再平衡的必要性。 按照集团CEO Nicolas Hieronimus披露，中国大陆业务目前约占集团总营收17%，约占北亚的70%。 2025年及2026年一季度，中国大陆实现从“中个位数”到“中至高个位数”增长，虽跑赢国内美妆市场约1%-2%的整体增速，但也印证了北亚首席执行官Vincent Boinay所言，中国市场正面临“人口结构变化、通缩压力、人口下降及消费者信心走弱”等多重挑战。 在这一背景下，Q1财报所呈现的增长路径的确定性也将面临一些疑问。 以专业美发部门为例。该部门一季度增速超过15%、北亚地区增长7%，表现抢眼，但其核心仍是To B逻辑，依赖沙龙渠道与专业体系。在中国市场，这意味着规模扩张存在天花板——其高增速对整体结构的支撑，更多体现在利润质量而非销售规模，长期来看可能成为增长的隐性约束。 另一个值得关注的是香水业务。这一板块在欧莱雅内部长期被视为相对薄弱——据知情人士透露，疫情前中国香水团队规模不足十人。随着对开云美妆（Kering Beauté）资产的收购于3月31日完成，欧莱雅获得了Creed以及Bottega Veneta、Balenciaga长达50年的香水与美妆授权，这是欧莱雅在中国香水赛道完成本地化执行的资源前提，但产品组合并不等同于市场地位，这场收购后的整合与落地需要相当的时间投入——其真实效果如何体现在财报上，仍需至少18至24个月的持续观察。
作者 | 李小霞 编辑 | 乔芊 LABUBU电影官宣后，泡泡玛特城市乐园也有了新动静。 近日，泡泡玛特正式宣布，坐落于北京朝阳公园的城市乐园新区域将于4月30日向游客开放。这座占地约4万平方米、国内首个沉浸式潮玩IP主题乐园，自2023年9月开业以来，刚刚完成历时一年多的升级改造。 此次升级围绕两大热门IP：THE MONSTERS（LABUBU）与DIMOO，开放了三大全新区域和五个大型游乐设施，并首次引入大型游乐设备，包括跳楼机、海盗船等。 运营第一年，乐园就实现了盈利。泡泡玛特管理层曾在去年中期业绩发布会上披露，“2025上半年人流量与收入均已超过去年全年”。 不同于传统乐园的运营思路，泡泡玛特城市乐园将乐园视为「作品」而非单纯的盈利项目，泡泡玛特国际集团副总裁、城市乐园总经理胡健强调，“盈利和营收长远来看固然重要，但并不是现阶段最重要的事“。 值得一提的是，泡泡玛特还趟出了一条非常规乐园客群画像轨迹：园内非亲子家庭游客占比高达59%，非本地游客占比达58%。 近日，在乐园部分新区开放之际， 36氪和其他媒体一起和胡健聊了聊，以下为对话节选（经编辑）： 把乐园当成一个作品来打磨 Q：去年在24年业绩会上，你曾表示，乐园以前规划的时候，因为经验不足，有一些错误，接下来很快会进行调整和规划。这些调整和规划在这次开放区域中有所体现吗？ 胡健：其实很多核心点也没有完全按照我们的图纸去落地。比如原本规划的过山车，我们做了大量调研考证，确认这里不具备落地条件，这类项目可能会放到更靠后的规划里。 现在至少是往前推了一部分。比如可玩性上，我们不追求做很多游乐设备。在这个位置、环境下，我们更想做商业和游乐的融合，希望所有东西都自带有趣的点，本身都能成为游玩体验的一部分。 Q：非家庭用户占比接近60%，外埠及入境游客占比同样约60%，客群画像与传统主题乐园截然不同。你认为泡泡玛特城市乐园能够吸引这类“非典型客群”的核心原因是什么？ 胡健：原来因为园区游乐项目不多，仅有的也大多是无动力设施，一开始我们不太有信心吸引成年客群。 我们一直在软件和运营层面优化升级，餐饮、甜品等业态都在慢慢变好；其次演艺内容这两年对乐园的带动作用非常大。很多游客并不只是单纯冲着游乐设备来，更多是想来见见星星人、看看labubu是不是换了新衣服。 多是想来见见星星人、看看labubu是不是换了新衣服、是不是又没穿裤子。 我觉得核心有两点：第一，泡泡玛特自身 IP 本身就在不断出圈、影响力持续走高；第二，乐园很好地承接住了这份 IP 流量，把它转化成了年轻人愿意接受的娱乐形态，也慢慢吸引到了更多非亲子家庭的游客。 Q：我记得乐园刚开业那会儿，二次消费占比在开业首月就达到72%，这次在衍生品开发和餐饮业态方面会有哪些新动作来进一步放大这一优势？ A：我们并不会刻意追求拉高二消占比，希望二次消费是自然发生的结果。我们也更希望优化体验。另外我们也和衍生品团队一直在聊，希望今后推出的商品能和乐园场景、景观以及未来要讲述的故事深度绑定，这样更有意义。 Q：集团会给乐园设定一些盈利目标吗？ A：乐园开业第一年已经实现盈利，我更希望团队短期内不要把盈利当成核心指标，否则做事容易变形，要把乐园当成一个作品来打磨。盈利和营收在长远来看固然重要，但现阶段并不是最重要的事。 内部说的比较多的是不要用短期 ROI 来衡量（一切）。虽然我们经常做一些看起来不那么商业的决定，但是从长期来看，最后商业的效果还挺好的。 改造重点就是做出差异化 Q：相比其他主题乐园，泡泡玛特乐园的差异化在哪里？ 胡健：核心主要有两点：第一是IP本身的��异化，这是最关键的。第二是我个人认为，我们对消费者有着深刻的理解与洞察，能够精准捕捉用户需求，这和我们当年做玩具的逻辑是一样的。 Q：此次新开的区域增加了很多大型的设施，为什么会选择这些设施来开放？和传统的游乐场的大型设施有什么不同？ 胡健：首先要说明，这次一期升级改造并不是完全从零规划，场地本身有不少客观条件限制，很多特别新颖、前沿的业态和设备其实没法落地，可选范围是有限的。但即便选择空间有限，我们也坚持要做出自己的差异化。 我们不是一个做设备的公司，也不应该让内容去服务于游乐设备，所以核心点是所有的游乐设备和技术应该都是为我们的IP和体验服务，所以我们选的是适配IP属性的一些设备。 比如LABUBU本身可爱又古灵精怪、带点调皮的性格，相应游乐设备全部都是按照这个气质来匹配的；而 DIMOO 身处云之王国，调性梦幻浪漫，对应的设备也完全贴合这种梦幻氛围。 第二，我们在选的时候其实是考虑整体的体验。 先说跳楼机。做景观设计时，我需要一个制高点，所以我们选用了高设备。传统乐园的跳楼机，主打失重感和刺激感，但我们不是这个思路。我很早就看好周边的湖景、城堡与森林，所以特意选了可旋转式跳楼机，本质更像一座观光塔。既有观光的浪漫，又有跌落的刺激，是非常冲突和矛盾，也特别LABUBU的一个设备。 像旋转木马。从一开始我就和团队明确：不能只把旋转木马当成普通游乐设施，它一定是为拍照和摄影服务的景观设备。所以它的外观造型，我们前后调整了无数版设计，开模工艺非常复杂。包括配色、表层闪粉的用量，都经过不同光照场景反复测试，就是要满足那个梦幻感。昨天，我们还在现场调试运行速度，从45调到35，就是担心速度太快不方便拍照、录视频；同时搭配专属背景音乐，整体浪漫氛围比初版提升了很多。 海盗船也是特别符合LABUBU的状态的。我们需要一个偏刺激点的项目，海盗船可能是这里面最刺激的，它的包装花了我们很多精力。外表看是温馨可爱的 Labubu 主题海盗船，实际运行后会发现反差感很强，刺激性远超预期，坐在两侧位置体验感尤其强烈。 我们还为它定制了专属背景音乐，融入LABUBU趣味喊号子的音效；现场工作人员也会配合氛围带动节奏、互动加油。现场画面很有意思：船上游客被吓得紧张不已，下面游客一边拍照一边跟着喊节奏，又好玩又有反差感。这种外表温柔、内里调皮捉弄人的感觉，完全就是LABUBU的性格本色。 海盗船 实话实说，这些设备没有什么非常稀奇的东西，但我们希望通过整体的设计和体验让它有一些差异化。 Q：从2023年落地至今，乐园已经走完完整运营周期。如果抛开IP光环，乐园沉淀出了哪些独立的专业硬实力？ 胡健：抛开IP的光环，这个事情很重要。最开始做乐园时我们完全没有经验，就是摸着石头过河，过程中也走了不少弯路、犯过不少错误。 现在，乐园建成运营已近三年，我们彻底摸清了哪些问题要在设计阶段前置考虑，哪些要留到运营阶段优化。现在再做新项目，从选址研判、交通通达性评估，到地块优劣势分析、整体规划布局、业态组合定位，都有了成熟判断。面对各种天马行空的设计方案，我们能清晰分辨哪些可以落地、哪些不具备落地条件，也清楚该找什么样的合作方落地。整套规划、设计、建设的全流程逻辑已经跑通、非常成熟，后续只是在此基础上做增量完善。 我当时就说，这个项目最重要就是借事修人。一方面是我们in-house团队在逐渐升级；另一方面也筛选沉淀出一批行业优秀合作伙伴。 运营端我觉得更有趣，运营就是人与人的接触，比你的硬件更重要，而且所有的硬件是应该为运营去服务的。 泡泡玛特原本有成熟的商品线下运营能力，而这几年我们慢慢沉淀出全新能力：游客服务运营、餐饮业态运营、常规演艺运营、园区动线规划、大客流管控等基础能力。当然客观来说，目前还处在逐步爬坡阶段，和游乐设备专业运营、大型主题演艺制作运营相关的能力，还需要继续提升。 Q:乐园在 labubu 最火热的时候，关闭了森林区域去做了升级，这个背后的原因和考虑是什么？ 胡健：我们做这次改造，没有考虑火不火这个事儿。在我们眼里，作品不够好，就得优化调整。 首先说改造的初衷，这件事从一开始就在规划里，不是单纯出于商业逻辑。如果只算商业账、看ROI，园区历年经营数据本身就很好，按道理完全可以维持现状。 但我们把乐园当成泡泡玛特的作品，而不是一个普通项目。当初受时间、场地等各种客观条件限制，第一版呈现出来的效果，我们自己并不满意，相当于答卷没有答完整、答到最好。所以我们就持续迭代。 不是只有游乐设备才叫「可玩性」 Q：开园时曾提到，乐园迭代会依据用户反馈来推进，想请问这次改造主要吸纳了哪些关键用户意见，确定迭代方向？ 胡健：站在消费者角度，我们确实收集到大量真实反馈，最集中的有两点：一是大家觉得园区整体偏小，二是可玩的内容不够丰富。其实在改造设计中途、不少项目被砍掉时，我心里已经很清楚这些问题，再结合用户呼声，更坚定了我们必须做升级的决心。 另外，我们这类位于城市核心、受多重条件限制的乐园，行业里没有完全对标的参考案例，只能自己摸索前行，所以格外重视用户声音。同时我们对“可玩性”的理解也发生了变化：不再认为只有游乐设备才叫可玩性。游客在园区逛街、打卡、用餐，吃到有仪式感的甜品蛋糕，或是看演艺、感受氛围，这些都属于游玩体验的一部分。 Q：什么样的 IP 适合落地乐园？筛选标准是什么？从潮玩 IP 到线下乐园实景场景化落地，你觉得最难的环节是什么？ 胡健：我先说为什么一期这样选。一期是个城市更新的项目，不是在白纸上画，场地原本就有林地、建筑和湖滨自然环境，我们不能改动森林，只能为场地气质匹配适配的 IP。 我们的 IP 里面跟它最搭的就是LABUBU，因为LABUBU就是从森林里面来的，然后城堡非常适合 Molly ，湖滨留给了很梦幻的DIMOO，这是一期的逻辑。 原则上我们所有 IP 都能做乐园化落地，但具体选哪一个，其实跟集团的发展规划是有关系的，像二期选定星星人、SKULLPANDA，也是和 IP 团队多轮沟通后敲定的。 先说星星人，我第一次看完它的绘本，就觉得这个IP一定要做乐园。当时脑子里就有了完整画面：偶装要系统性去做、怎么去编节目。我现在都能想象二期开园后，星星人片区整体的童话氛围、视觉质感，这些画面早在研读绘本时就已经构思成型，我们团队也打磨了很久。 反而像SKULLPANDA按传统乐园逻辑其实很难做。熊喵老师的表达是非常哲学的、不希望拘泥在某一个形态上，艺术表达很多元，每个系列风格差异也极大，所以这个落地其实是非常有挑战的。昨天下午我们还在开会，把那些城堡怎么做又重新捋了一遍，会非常有趣，可能全世界没有第二个跟他那个乐园长得一样，很多不是乐园常用手法，对我们来说也是一个非常兴奋的事情。 Q：乐园运营过程中什么样的事情会让你焦虑吗？ A：最近来看的话，还是大客流（会让我焦虑）吧。因为我们一开始正式营业就大客流，确实是个挑战。现在的内测是为了正式营业做准备，但会不会有一些我们没想到的？当然也可能有。我们就努力运营好。 Q：泡泡玛特在做电影，那未来是不是会跟自己的乐园有相关的这种结合？ 胡健：电影在筹划当中，等脚本比较扎实之后，相信未来一定会有更深的联动。 Q：乐园在整个集团战略中扮演怎样的角色？这个短期和长期有没有一个具体的时间线的划分？ 胡健：短期内，乐园更重要的事情还是给 IP 赋能，让IP成为明星，让更多人喜欢，这是最重要的事情。 集团有两个战略：国际化、集团化。乐园是集团化里面非常重要的一环。长期来看，希望乐园能够为集团营收提供更多助力。 Q：能否方便透露一下乐园运营的收入情况？ 胡健：可能没办法跟大家说具体的收入，用一个感性的词来说：挺好的。
文 | 钟艺璇 编辑 | 乔芊 没人能脱离AI这个浪潮，社区APP也不例外。 只是对比豆包、千问——它们背后往往站着有能力制造C端入口的大公司，社区似乎天然有短板，从过去的路径看，它似乎只能做到在内容上与科技无限靠近，成为一个极客范儿的存在，但终究面临垂类用户增长见顶的事实。 如果是一个综合类社区呢？在过去的垂类运营中，大规模引入KOL、KOC是迅速解决行业覆盖率的通用办法，但大水漫灌，或许会带来新老住民的气质冲突，尤其科技还是一个门槛较高的垂类，如果没有获得感，新用户的生命周期将会迅速缩短。 今天的小红书或许是一个不错的观察样本，它足够活跃，Tiktok难民事件某种程度上印证了这个社区面对跨种族、乃至跨文化的一定包容性。而从去年以来，小红书社区业务的核心命题一直是做兴趣社区，它有扩容的野心，科技也成为过去一年增长最快的内容垂类之一——小红书科技内容发布同比增长超过100%，创作者规模同比增长超200%。 更重要的是，中文世界还尚未诞生一个真正的大众科技社区，不是太硬核、就是被稀释。但在海外，X（原Twitter）证明了一个UGC平台有机会成长为全球科技内容最活跃、最实时的核心阵地之一。X甚至一度形成了马斯克效应，点赞谁，谁就火，今年3月，马斯克评价Kimi是 “Impressive work”，科技圈瞬间沸腾。 作为中国最活跃的社区平台，小红书有这个野心。小红书科技运营负责人散兵提到，小红书的一个广泛目标是想成为最好的科技社区。 但它还希望自己足够特别。散兵告诉36氪等媒体，在科技垂类的运营策略上，小红书不做资讯和教程，更愿意做“人之间的连接器”。 要看懂这个有些抽象的词汇，我们或许可以从小红书近期举办的一场黑客松巅峰赛去理解。在这场比赛里，我们在现场见到了许多年轻的科技创业者们——他们正是小红书做科技垂类过程中希望首先吸引的人，也和散兵聊了聊小红书过去一年科技垂类运营的策略与变化。 小红书黑客松巅峰赛现场 Build in public “在做一个产品之前，我们会把idea先发到小红书上，验证一下需求是否存在。” 在上海，黑客松巅峰赛现场，一位参赛同学说了这样一番话。黑客松是编程界的老传统了，对于小红书而言，却是第一次举办。这场小红书黑客松巅峰赛，要求参赛选手在48小时内，从创意到落地，封闭式协作组队完成产品，可以硬件，也可以软件。 同学的名字叫刘骁奔，很可惜，他们的项目并没有入围决赛。他告诉36氪，这次的参赛作品叫默造，是一个迎接vibe coding（人工智能辅助编程）时代的产品。因为语音输入vibe coding，会比键盘输入快三倍，他们干脆就为i人工程师设计了默造——它是一个黑色的面罩，通过降噪和麦克风通信，可以做到在公共场所自由语音，而不干扰他人。 刘骁奔与默造 原意想的是适用户外场景，但参赛中，他在小红书上传了产品视频后，却有了意外发现。有用户说，“我好想给我室友买一个啊，他打原神太吵了，影响我睡觉”。还有程序员评论，这个产品适合在工区使用，很多程序员习惯语音输入。 这就是刘骁奔所说的验证需求。某种程度上，他们都是符合小红书“Build in public”调性的那一类创业者，所谓“Build in public”，即产品的创造、验证与迭代，都和小红书用户共创参与。现实中，刘骁奔有自己的小红书IP，也会主动在小红书上抛出各种奇思妙想，好比“你愿意花多少钱让思想永存”，现在他有一家初创公司，研发意识上传技术，从创意到诞生，刘骁奔都在小红书完整分享过程。 这次大赛中，“Build in public”概念被小红书反复提及，这并非偶然，和举办黑客松巅峰赛本身一样，背后都与小红书科技类目运营策略的转变有关系。 去年下半年，一场AMA（Ask Me Anything，你可以问我任何问题）在小红书上自发走红，这个源于国外社交平台的活动，由于推崇真人问答，形式短平快，在海外声名响亮。在小红书上，清华大学交叉信息研究院的助理教授许华哲主动开启了它，中文世界的AMA风潮很快席卷到科技圈，李开复、印奇等AI领域名人纷纷下场，后来甚至吸引了莫言、李银河以及贝克汉姆等各界名人加入。 对小红书社区科技内容运营而言，这是一个非常重要的节点。在AMA走红早前，2025年上半年，小红书曾办过独立开发者大赛，但更多聚焦项目本身，也更极客味，旨在让独立开发者有机会展示自己的作品。对用户而言，如果不是从业者或技术爱好者，要发现、参与这些讨论并不容易。 但AMA是个巧妙的形式，你或许不懂AI，但你一定听过李开复，无论是真心想问答，还是外行看热闹，小红书上有科技大佬这一回事好歹传播了出去——它让更多普通人知道，小红书可以和科技有关联，从业者可以在这里发布内容，关注者也能在这里找到同好。 正如散兵所说，2025年小红书科技垂类运营的主要策略，就是“做科技人的朋友圈”，为此他们持续引入了许多在学术圈、商业圈有影响力的KOL。 但2026年，科技垂类的运营策略已经发生变化。“完成引入这一阶段后，我们发现小红书上有非常多人在Build in public，创业者在小红书发布产品，投资人在小红书上找项目，所以2026年我们定位‘做人的连接器’，把小圈子的需求和大众的需求做串联。”散兵说。 简而言之，小红书想让科技创业者从找需求、做产品、拿融资甚至到产品落地卖货，都能在社区上找到闭环的可能性。 这也是为什么去年是独立开发者大赛，今年是黑客松巅峰赛的原因，因为策略在变，人成了那个锚点。散兵提到，创业项目本身变化很快，一年时间过去，风格已经截然不同，如果再去追项目，已经来不及了。“相比去年聚焦项目，今年我们觉得更前沿的东西一定在于人本身，而黑客松本身就是一个充满不可控内容的比赛，创意和人的表现都能被最大化”。 基于今天的用户体量，小红书要发力科技内容，自然无法像即刻那样，做一个纯粹、小众的讨论场——这背后的逻辑也天然相悖，小圈层意味着精准与高效的互动，大圈层会带来更多的关注，但也会稀释内容的深度。更重要的是，人们也未必需要第二个即刻。 对于小红书而言，要留住这群科技人，它更要思考的是最大公约数，即如何将科技内容与大众社区的底盘彼此适配——让科技创业者在这里找到价值，让普通人觉得这些内容有用，飞轮才能最终运转。 小红书能做好那个“场”吗？ 一个很自然的逻辑是，要做对用户有用的东西，对于内容社区来说，资讯和教程是最快的捷径。但小红书一开始就否定了它们。 散兵说，在科技垂类的内容策略上，团队很早就做了明确取舍，不做资讯和教程。原因在于，资讯新闻性太强，而教程因为供给太多，最后动机往往会指向卖课，也会制造Fomo焦虑。 我们看到，小红书如今选择了这样一条缝隙，将科技创业者的创业过程与普通人结合起来，人的需求在前期被看到，人的意见在中期被采纳，人的购买力决定了商业是否能落地。人参与了全过程，创业者也因此获得了关注与商业价值。 36氪问刘骁奔，作为一个科技创业者，小红书对他的价值究竟在哪里？ “如果要说小红书做科技内容优势，我认为是活人感强”，他说。这是个老生常谈的观点，但这之外，刘骁奔抛出了一句很有意思的话，“商业的本质就是和真人做交互，最后服务于人，目前来看，所有真人交互环节都可以用小红书来做。” 此次黑客松参赛选手孙东来的创业经历，也是案例之一。起初孙东来只是在小红书发了一个调研贴，大意是“你会记录自己的梦吗”，没投流，却意外获得了二三十万的流量。有人评论，自己每天记梦800字，有人则因为找不到趁手工具，直接在番茄小说开作者号连载自己的梦。 孙东来很快注意到，这是个庞大的、且被忽视的需求。2025年1月21日，他创立的Dreamoo在Apple Store上线。一个月，3000用户，零投流，到现在稳定在4000多个用户。 对于早期创业者来说，这些流量和用户反馈，能让项目被看见，也能带来更低的试错成本，都非常珍贵。因此决赛当晚，评委席上，投资人曹曦也问了一个很有趣的问题，“所以现在的年轻人不用拿VC的钱了吗？”现场发出一阵轻笑。 能放进口袋的卡片吉他智能硬件，获得全场大奖 但如果从人货场的逻辑来看，小红书要搭建好这个“场”，或许还有两个需要迭代的地方。 第一，科技毕竟是高门槛类目，小红书的大多数用户无法进行严肃的科技讨论，一些过于专业、或者偏B端应用的讨论发酵难以在小红书上发生。 所以，创业者如果想在社区内高效找到对创业有用的信息反馈，需要自身拥有较强的表达能力，以及对用户情绪、内容推流逻辑的把控能力，甚至还得会制造人设IP。前述创业者，之所以能发帖引起大量用户反馈，并最后成功落地项目，本质还是踩中了社区推流机制和大众用户需求的切口。 第二，由于小红书的用户属性所致，目前一些泛科技、或娱乐性质的项目在小红书往往能获得高关注度。以本次黑客松巅峰赛为例，一段二次元头套+机械臂行走的视频，以吸睛的效果，成为本次比赛最出圈的热点之一。除此之外，本次赛事也聚焦在有话题度的新一代AI创造者，超过60%的入围选手为“00后”，最小的仅12岁，以及比赛主题定为“48小时，给世界造个大玩具”，背后的话题性质不少。 但一位投资人告诉36氪，小红书上的项目有一定参考价值，要目前要找到合适标的并不容易，筛选成本较高。“很多想法有意思，但是娱乐性强，也很难真正商业化”。 对于一个年轻社区而言，小红书的科技类目已经走的很快，它也很清楚自己的优势，今天vibe coding的浪潮更放大了这种优势，当技术走向平权，更多人有机会触摸到编程，它就存在用户泛化与大众讨论的可能性。 但正如散兵提到，小红书的一个广泛目标是想成为最好的科技社区，但是要实现这个愿景要花很长时间。给世界造个大玩具，还只是开始。 比赛最后刘骁奔说，默造虽然没进决赛，但在展示环节，有游客表达愿意出200元，买下他们的产品。 “没卖，只有两个模型，我们还得拿回去迭代。”刘骁奔说，那些评论和回馈已经给了他更重要的价值。
作者 | 钟艺璇 编辑 | 乔芊 36氪获悉，BHM集团已完成对美国百年糖巧制造商Brown & Haley公司的全资收购，Brown & Haley是一家总部位于美国，成立于1912年的百年糖巧制造商，旗下拥有Almond ROCA、Mountain等糖巧品牌。交易于2026年4月17日正式完成交割。本次收购不会对Brown & Haley位于塔科马的总部生产基地造成影响，其原有生产运营将保持稳定。 据悉，孟一烽（Sam Meng）将会出任Brown & Haley全球CEO，他同时也是Brown & Haley旗下核心品牌Almond ROCA（下称“ROCA乐家”）过去十余年大中华区独家进口商和品牌授权商。收购完成后，原Brown & Haley高管Kathi Rennaker将出任美国公司COO，帮助品牌平稳过渡与战略落地。 值得注意的是，BHM集团此次收购获得了来自Proterra Investment Partners璞瑞资本的投资，璞瑞资本是一家专注食品与农业领域私募股权投资的资产管理公司，前身为嘉吉全球资本市场部，迄今为止超过20年历史。在中国，璞瑞资本曾经出手过黄天鹅、简爱酸奶、西麦食品、汉云乳业等。 创立于1923年的ROCA乐家品牌，是Brown & Haley旗下核心品牌，标志性产品为太妃杏仁糖。在美国塔科马源头工厂，ROCA乐家通过独家太妃工艺，为全球消费者制作每一颗独一无二的太妃杏仁糖。以经典粉色礼盒为包装特色，ROCA乐家如今已远销全球63个国家和地区。 2023年， ROCA乐家成立百年之际，塔科马当地政府还将每年10月10日定为“ROCA乐家日”。 ROCA乐家进入中国市场的时间也十分悠久，上世纪60年代，ROCA乐家进入香港地区，1988年正式登陆内地市场。如今中国已成为其仅次于美国的第二大市场。 渠道布局方面，ROCA乐家目前几乎覆盖全美所有主流销售渠道，与Costco、Walmart、Trader Joe’s、Sam’s Club等头部商超拥有数十年的稳定合作关系。在中国市场，品牌近年来也加速渠道渗透，旗下产品已进入山姆、盒马等主流零售渠道，其中山姆定制版爆米花成功入选山姆“春日出游零食”推荐。 孟一烽告诉36氪，过去Brown & Haley虽拥有品牌资产，但在品牌推广上较为保守，更多将自身定位为一家美国本土糖巧制造商。此次收购完成后，BHM集团将推动其核心战略转型，从美国本土制造商升级为全球品牌零食集团，具体将围绕四大方向展开： 其一，持续强化ROCA乐家经典太妃糖的大单品优势，进一步扩大其市场影响力；其二，借助ROCA乐家的品牌势能，拓展膨化食品、饼干等新品类，目前ROCA乐家爆米花已成功进入中国山姆会员店；其三，依托美国主流线下渠道优势，引入中国供应链生产的高性价比产品，并孵化新品牌，例如2024年推出的威化饼干品牌Krispy Shark，已成功入驻Walmart、Walgreens、ROSS等美国主流商超；其四，开拓To B业务，此前ROCA乐家已成为美国头部连锁咖啡品牌的独家可可风味饮品原料供应商，未来将在亚洲市场持续拓展与咖啡、冰淇淋、烘焙等品牌合作。 过去数十年来，ROCA乐家已经在中国南方地带形成了较强的品牌和消费基础，在广东，ROCA乐家和蓝罐曲奇、瑞士莲以及费列罗被认为是年货送礼的四大天王，在香港市场，品牌影响力和产品渗透率更为强势。 “自1923年起，ROCA乐家百年只做太妃杏仁糖这一个品类，并一直坚持中高端定位，在全球有非常广泛且忠诚的消费者群体，这非常难得。可以说，ROCA乐家是全球头部的高端太妃糖品牌，也是北美甚至全球最好的太妃产品制造商之一。”现任璞瑞资本董事总经理王姿婷告诉36氪。 王姿婷称，璞瑞资本此次联手BHM进行收购，核心是看中ROCA乐家的百年品牌价值、品牌在新品类延展上的可能性、现有北美平均超过40年的线下主流直供销售渠道、遍布全球63个国家和地区的经销商渠道、以及极大的运营效率提升空间。 从行业背景来看，尽管糖巧属于传统品类，但市场需求始终保持稳定增长，在节庆、送礼等场景中具有不可替代性。灼识咨询数据显示，2023年中国零食市场规模达1.27万亿元，其中糖巧品类占比约7.1%，市场规模约为901.7亿元，预计2023-2028年将保持2%的复合年均增长率。另据调研机构Circana报告，2025年糖果美元销售额同比增长5%，已实现连续5年同比增长，行业发展态势良好。 此外，36氪还了解到，为加速亚太区市场布局，ROCA乐家��正式成立亚太总部，由王健Jeff Wang出任亚太区首席运营官。王健拥有二十年市场营销经验，此前长期任职于百事食品中国。
文｜李小霞 编辑｜乔芊 杨轩 36氪独家从知情人士处获悉，字节跳动2025年海外营收增长近50%，远超约20%的国内营收增幅，海外业务营收占比也从2024年的25%提升至超三成，创下新高。 TikTok电商业务是字节跳动海外营收增长的主要动力。据悉，TikTok Shop 2025年GMV同比增速接近70%，不仅大幅提升了字节跳动的海外收入占比，同时也推动TikTok于2025年实现了大幅盈利。 不过，在海外业务帮助字节跳动的营收继续攀升的同时，该公司2025年净利润却出现了超过70%的降幅。上述知情人士称，净利润的大幅下降，是因为字节跳动在去年三四季度，大幅增加了对于AI业务的投入，这种巨大投入也使得该公司2025 年净利润率同比大幅下滑。 针对上述数据，36氪向字节跳动相关负责人求证，截至发稿未获回应。 过去一年，对于字节跳动来说，除了TikTok美国业务运营方案的落地，国际电商业务的快速增长与AI业务的大幅投入，是最吸引外界的两个关注点。 国际电商业务方面，据此前媒体报道，TikTok Shop在2025年活跃消费者达到了4亿，GMV已经接近千亿美元规模，在海外主流电商平台中增速最快。分析公司EchoTik估算称，TikTok Shop2025年第三季度GMV与eBay规模相当。 另据媒体报道，TikTok Shop12月单月GMV在海外市场已超越Shopee。 分区域市场看，来自分析机构的数据显示，TikTok Shop2025年在美国的销售额增长了108%，欧洲市场增长超过100%。 在东南亚，TikTok Shop已成为仅次于Shopee的行业第二，并以高增速向Shopee靠近。拉美和日本是TikTok Shop于2025年拓展的新市场，在巴西上线前三个月GMV增长25倍，日本市场在上线4个月内GMV增长20倍。 AI业务投入方面，继2025三四季度的大幅投入之后， 据上述知情人士对36氪透露，字节跳动最近在与股东沟通过程中透露，预期2026年的技术资源投入会进一步加大。 叠加美国市场新成立的数据安全合资公司的影响，预期公司净利润率短期还将继续承压。 此前曾有外媒报道称，字节跳动2026年资本支出总额还将有较大幅度增长，其中超过一半增幅将专项用于人工智能处理器采购与相关基础设施建设，以满足旗下人工智能大模型训练及推理算力需求。 字节跳动对该报道未予置评。
作者 | 钟艺璇 编辑 | 乔芊 如果你在一个意大利人面前，把Gelato等同于ice cream，他一定会难过。 16世纪，Gelato诞生于文艺复兴时期的佛罗伦萨，传说中一名炼金术师创造了它。在意大利语中，Gelato本就译为冰淇淋。但它和美式冰淇淋ice cream口感大有不同，Gelato使用口感更密实，也更新鲜、低脂和健康。 目前中国冰淇淋市场中，夫妻老婆店冷柜里卖的预制冰淇淋占据75%以上的市场份额，这个品类中的高端玩家是哈根达斯。现制冰淇淋只占约25%，以DQ、波比冰淇淋（原波比艾斯）乃至蜜雪冰城为代表的软冰（Soft Serve）以规模化优势，又占其半壁江山，Gelato由于手工现制、定位高端以及门店成本高，市场份额只有6%左右。 在欧洲，数百年来，Gelato都以家族传承、百年老店的形式分散存在——意大利4万家Gelato几乎都是小店，甚至只要10家连锁以上，就能称作大品牌。 但在中国，有一家公司却想把堪称“小众”的Gelato连锁化，它就是野人先生。 2025年，野人先生突然涌现在大众面前，从300多家到突破千店，这也是它爆发式增长的一年。但创始人崔渐为却说，自己创立野人先生已经15年，只是近期才被大众所看见。 15年千店的速度并不快，因为中国消费者对Gelato太陌生。“冰淇淋这个品类似乎20年来没有变化，20年前的哈根达斯、20年前的DQ，和今天都一模一样。每一个行业都在加速迭代，冰淇淋行业没理由停滞不前。”崔渐为说，是野人先生在国内开创了 Gelato 这个赛道。 上个时代，哈根达斯是工业化背景下，冰淇淋极度标准化的产物。要做品类升级，和对手拉开差距，野人先生一直在放大自己的现制属性——做试吃，让人们知道现制Gelato究竟是什么；拉丝带尖（员工在冰淇淋出品的最后一刻，拉出个性化的弧度），让人们对现制更感同身受；过去冰淇淋用玻璃柜展示，野人就用独立密封桶，解决串味和温度波动，让冰淇淋更新鲜；冰淇淋易化，顾客的手也容易被沾湿，就用玉米杯代替塑料杯，厚壁的杯具能保留风味。 这一切的目标都是让Gelato产品更标准，以放大连锁化的可能性。 这个可能性究竟是多大？崔渐为以茶饮行业类比，10年前瓶装饮料市场规模3千亿，现制茶饮只有200亿，10年后，现制茶饮也做到了3000亿。 “我觉得现制冰淇淋能做到跟预制冰淇淋平分秋色，达到2000亿规模。”崔渐为说。 截至目前，DQ在华门店总数超过1800家，是中国最大的现制冰淇淋连锁品牌，波比冰淇淋门店总数超过1200家，野人先生主打Gelato品类，门店规模超过1300家，在全球Gelato连锁领域规模第一。 15年过去，2026年春天之始，野人先生在上海开了一家全球旗舰店，这也是全球最大的Gelato旗舰店。崔渐为告诉36氪，过去野人先生只埋头做产品，品牌端几乎没有系统表达，“全球旗舰店是野人先生15年的里程碑，我们想把‘野自天然’的内核完整呈现出来”。 近期，36氪和崔渐为有一次对话，他向我们讲述了在连锁化前野人先生15年漫长的准备，自己又是如何抓住现制冰淇淋品类升级的机会，以及可替代选择那么多，中国人又何以需要一支好的Gelato。 以下是对话，经36氪编辑： 野人先生全球旗舰店，位于上海徐汇区东湖路 冰淇淋有清晰的好坏标准 36氪：这一年来野人受到很多媒体关注和报道，你心态上有变化吗？ 崔渐为： 变化谈不上，多了一些苦恼，也见到社会险恶（笑）。 我们是个理工男团队，连市场部都没有，产品和品牌都由我负责。这两个板块都是创造型的工作，我的灵感更多来自于向内求，去探店、去乡下找食材和农民聊天，或者和行业专业人士交流。15年都是这样。 野人火了以后，外界很多声音偏离了本质，“网红”、“割韭菜”、“第二个钟薛高”，这些标签被加注在野人身上，其实对我们不公平。可以说，野人对于冰淇淋行业的思考、理解和探索，在全世界都是领先的。 36氪：你最初怎么接触到冰淇淋行业？ 崔渐为： 大学毕业后，我去了一家意大利主权基金工作，当时我们投了一家85年历史的冰淇淋家族企业，在这个过程中，我深度参与也开始喜欢上冰淇淋行业。 几百年来，Gelato一直被公认为是最好吃的冰淇淋，无论是生产方式、原料、设备还是工艺，它都比工业化生产的ice cream更有优势。但意大利有四万家Gelato店，连锁化率却很低。当地很多店都是家族经营，还有不少百年老店，一家Gelato品牌能开10家左右门店，就已经算多了。 所以当时我们认为Gelato的全球化一定存在机会，就像曾经的星巴克把意大利咖啡带到全球一样。 36氪：在野人先生之前，没人尝试过中国的Gelato连锁化吗？ 崔渐为： 其实相反，中国最早做加盟的品类就是冰淇淋品牌，甚至比茶饮还早。冰淇淋本身太适合做加盟了，它标准化程度高，从美国的4大冰品品牌能看出来，它们在历史上都取得了很好的成就。 大概在世纪初，有一批中国加盟商盯上了冰淇淋品类，他们当然知道Gelato最好，也去意大利找了品牌谈战略合作。但他们做的事却和Gelato无关，只是拿上创始人的授权照片，贴在墙上背书，也不用人家的原料，就卖5块钱3个球的冰淇淋。 很快，整个行业对中国加盟商都建立了防火墙，意大利人听到是中国人，就不聊了。甚至有中国人再去意大利学习冰淇淋技术，对方都很排斥。 这也是为什么今天中国懂Gelato的人太少，因为关于Gelato底层的知识、技术传播都做得不好。我个人是因为刚好在意大利冰淇淋企业工作，才有机会深入内部，接触到更专业的原料、技术、设备原理等关键环节。 36氪：欧洲 Gelato 的连锁化率很低，为什么在中国会有这个机会？ 崔渐为： 欧洲不只是 Gelato 没连锁，很多品类都没有连锁，真正的连锁模式从美国开始。美国人更追求利益最大化，想把生意做到最大。 我们扫描行业时发现有几个长期确定的趋势——第一，有人的地方就有冰淇淋需求，这个品类不可能消亡；第二，冰淇淋消费和人均GDP正相关，经济越发达，人们吃的冰淇淋越多、品质要求越高。 再反观中国，单看DQ的规模就知道，DQ全球营业额超300亿，中国市场大概 30 多亿，只占 1/10，它最大的市场在美国，贡献200多亿营业额。这说明 DQ 在美国是很日常、很普遍的消费，而中国的市场空间还很大。 大家购物、逛街和闲聊的时候，总想喝点什么，那为什么不能是冰淇淋呢？如果野人不把一个更好的现制冰淇淋放在消费者面前，大家永远不知道自己有这个需求。 36氪：这个需求一定是30元的Gelato吗？ 崔渐为： 好产品需要消费者多体验，才能慢慢建立起标准。就像喝咖啡，只要喝的频次足够多，就能尝出花香、果香这些风味，形成自己的评判标准。 从专业角度说，冰淇淋的好坏非常清晰，有色香味、养料、温度等十大标准。只是这些东西对消费者来说，太专业。但消费者是最聪明的人群，没人能骗得过消费者的嘴巴。 36氪：需求只是开始，决定中国Gelato得以连锁化的客观条件是什么？ 崔渐为： 设备国产化是Gelato能在中国连锁化的大前提。意大利进口设备价格在60万，但国产只要6万。除了野人，过去中国没有这个市场，所以我们目前的两个供应商，都是陪伴野人成长起来的，野人是绝对的需求方，也只有我们这些使用者，才懂设备的细节和痛点，帮助上游实现研发迭代。 这也是为什么野人13年都不加盟的原因，如果机器还有bug，不够丝滑稳定，我怎么敢放加盟？ 36氪：为什么叫“野人”这个名字？ 崔渐为： “野”是不被世俗规则磨掉的初心。我们想呵护这种 “野”，因为它是野人品牌的核心。 从业务层面说，我们先养牛、再开店，自己建了牧场，坚持手工制作，这和天然、自由的感觉很契合；从精神层面说，去年我们和张伟丽联名，叫 “野力全开，为热爱而战”，张伟丽在 UFC凭一己之力拿了 6 条金腰带，过去没有亚洲人能做到，我们也想在西方强势的冰淇淋领域做出中国品牌。 36氪：你性格“野”吗？ 崔渐为： 性格里最大的“野”，是创业第一天就决定要把Gelato 做到极致，并且一辈子做这件事。 野人先生产品图 没有招商部，全靠口碑推荐 36氪：为什么决定在2024年放加盟？ 崔渐为： 放加盟不是选择，而是必然。 全球成熟的餐饮品牌，麦肯是加盟，DQ也是加盟。我们为什么要拒绝加盟？本质上，冰淇淋就是高度标准化的品类，而且是小店，非常适合加盟；对比海底捞这种大店、复杂中餐，就不太适合加盟。 36氪：野人的加盟商画像是什么样的？ 崔渐为： 我们选的是超级加盟商，都是职业选手。 36氪：为什么不是小的？ 崔渐为： 超级加盟商的优势在于，他们在食安、服务和门店一线操作上已经建立了很好的职业素养。让这样的人开店，一定能做好，小白就算再聪明，也得走很多弯路。今天野人选择加盟商时，我们首先会关注他是不是一个专业的门店运营者。 36氪：这些超级加盟商，开店规模一般在多少？ 崔渐为： 主流在5-10家，最多有50家的。我们毕竟开放加盟时间短，很少有加盟商是只开单一家的。 36氪：听说野人没有招商部，你会直接面试加盟商，他们和你表达最多的顾虑是什么？ 崔渐为： 顾虑太多了，核心还是对冰淇淋品类的质疑，冰淇淋能做长久吗？能不能像茶饮一样规模化开店？有季节限制怎么办？消费习惯还没养成，能做起来吗？ 我们也很直接，摊开来讲我们的创业历史，带他们去看野人8 年、10 年的老店，让他们感受老店的运营状态和产品，也会把我们对行业的思考、消费习惯培养的过程和他们沟通。 其实这些超级加盟商能力很强，行业也很透明，我们每家店的销售数据，他们自己就能拿到，甚至比我还熟。他们天天混在行业里，选址、运营的门道都懂。当他们来找我们的时候，已经经过反复对比和考察了，只是需要我们解答最后一些疑问，确认自己的判断。 野人之所以没招商部还能开这么快，全靠口碑和推荐。我们从来没做过加盟宣传，连加盟电话都很难找到，我们希望和专业、懂行的人合作——大家匹配度高，反而省了很多事。 36氪：不担心超级加盟商话语权太强、不好管理吗？ 崔渐为： 你有价值，他就追随你；你没价值，他自然会离开，不需要刻意管理。 36氪：能否讲述一下野人的选址逻辑？ 崔渐为： 选址是野人十几年踩坑最多的地方，一旦选错，就是血亏。有很多选址，看起来不错，比如商场负一楼、地铁口，这些地方人流多，但开店一定差。因为大家都在匆忙赶路，只会买奶茶、面包这种刚需快消品，买了就能带走；而Gelato需要坐下来慢慢吃。 这种选址哪怕我们一再强调不能开，还是有加盟商执意要开。人的惯性认知太难扭转了，但这就是我们要守的底线。我们踩过的坑，不能让加盟商再踩。 36氪：有没有看起来不行，实际却很好的选址？ 崔渐为： 比如商场二楼、三楼，很多人觉得楼层高、人流少，但实际转化率很高。尤其是女装层——大家是无目的闲逛，逛累了就想歇一歇，和闺蜜聊聊天，这时再看到Gelato，转化率极高。而且二楼租金还比一楼、负一楼便宜很多。 反倒商场五楼，看着人多，但大家去五楼是有明确需求的——约了人、或者想吃火锅或炒菜，很少会选择中途吃一支冰淇淋。而且现在人怕胖，吃饭前不会额外吃甜的，我们只能捡漏。 如果不是试吃，野人先生已经死掉了 36氪：从现制冰淇淋品类来看，DQ的规模最大，野人相对于他们做了哪些升级？ 崔渐为： 虽然都属于现制冰淇淋，但DQ是软冰（soft serve），和Gelato完全是两个门类。 软冰的优势是随手可得，只要装一台软冰机，把浆料倒进去，接出来就能卖。今天你看到的麦当劳、肯德基以及蜜雪冰城，他们的冰淇淋都属于软冰，简易化和低成本决定了软冰能成为万店的品类。软冰膨化率通常在100%以上，一半以上都是空气，牛奶本身的香味比较寡淡，所以需要添加香精色素。 并不是说软冰不好，产品定位和分类不同而已。只是Gelato走的是另一个极端。真材实料，追求低的膨化率，一切味道都来自于食材本身。 36氪：Gelato 的膨化率大概是多少？ 崔渐为： 大概在20%。对比软冰100%膨化率，Gelato只有1/5，这也意味成本有5倍的差距。 36氪：野人的单杯为什么定在130g？比对手要少。 崔渐为： 这是反复调研后的结果，我们发现，消费者需要“吃得舒服满足，又不过量”，测试后发现130g最合适。 36氪：野人的试吃很有名，时候开始的？ 崔渐为： 2015年，我们开第一家门店时，就有试吃了。只是早期比较简单，客人到柜台前，我们最多会问一句“要不要尝一尝”“先尝再买”。 后来店员主动走出去打招呼，成功率很低，还很尴尬。现在我们就设计了专门的试吃小冰箱，放在门店过道最显眼的位置，上面贴“免费试吃”的标识。客人知道这是专门让人试吃的，会大大方方地尝。 这对野人先生来说，是一个关键的转折。餐饮行业没有那么多石破天惊的创新，它是一种每天的精进，在于你能不能把一件繁琐枯燥的事坚持下去。 36氪：试吃也需要迭代。 崔渐为： 试吃从早期1.0，已经迭代到5.0了。野人的试吃，可能是整个冰品行业做得最彻底、花钱最多的那一个。 我的想法很简单，想让客人尝到我们的产品，根本不在乎他买不买。如果不是这种非常积极的试吃，我想野人先生已经死掉了。 开心果是转折点 36氪：很早就有投资人找你们，为什么一直没拿融资？ 崔渐为： 疫情前就不断有投资人找来，我们做到 50 家店时已经是国内第一，100 家时已是全球第一，资本很容易看到我们。但是拿了钱，前提是让钱真正发挥作用。如果不知道怎么花，或者花了也没有好结果，那反而会是一种灾难。 36氪：当时大家都在拿钱，估值被炒得很高，这种氛围里，你怎么保持理性？ 崔渐为： 和我之前做过投资有一点关系。但这不是主要原因，更核心的是做决策时更看重行业本质和规律，而不是跟风。说白了，当时我很清楚，拿了钱对我们来说是负担，发挥不了太多作用。 36氪：接下来有融资计划吗？ 崔渐为： 我们并不排斥资本，但前提是彼此契合。过去一些不好的惯例，很多投资人要求对赌、要求上市时间，有这些条款我们就不聊。现在投资人更理性，愿意尊重企业发展规律。 36氪：现在野人已经超过1300家，未来的扩张节奏上，有什么计划？ 崔渐为： 我们对规模没有很大的欲望。 36氪：为什么？ 崔渐为： 我当然希望品牌有更大影响力，只是它的排位靠后。假如我今天说要开多少店，各个部门一拆���，大家都会为数字努力，动作就很容易变形。野人的思路是，先把一个区域加密，做好口碑，再慢慢拓展。 36氪：但事实是2025年野人门店高速增长，这不是目标带来的结果吗？ 崔渐为： 完全是自然增长，因为门店生意确实变好了。直到今天，我们都在踩刹车开店。比如找上门的加盟商有一千个，我们会筛掉几百个，门槛很高。 36氪：生意变好的转折点是什么？ 崔渐为： 2023年下半年，开心果口味爆了，它让野人的同店业绩增长30%左右。之前野人许多的门店都在盈亏平衡上。 野人先生产品图 36氪：开心果口味是野人先生的里程碑？ 崔渐为： 一个餐饮品牌火与不火，很大程度上取决于有没有爆款大单品，比如霸王茶姬的伯牙绝弦，喜茶的多肉葡萄。大单品让品牌被记住。 对于野人来说，这个大单品就是开心果。现在野人所有的产品都是28元，只有38元的定价为开心果而生，因为原材料实在太贵。 当时我们在选择开心果原料的时候也纠结过，到底是选择意大利进口，还是日本（正荣）的原料，前者价格是后者的五倍。今天几乎所有烘焙品牌用的都是正荣开心果，但烘焙有面粉有糖，冰淇淋入口即化，对风味要求高。野人要追求品质，就要坚定选择意大利开心果。 其实开心果刚推出前两三年，市场表现并不好，直到2023年下半年，突然有很多人来店里点名要购买，各大平台上也开始有用户自发分享，到 2024 年就更火了，从野人扩散到整个冰淇淋行业，再到烘焙、茶饮行业，开心果口味成了全行业都在推的热门口味。 36氪：最早的灵感来自于？ 崔渐为： 没有特别的灵感，更多是一种预判。做研发时，通过判断它的浓郁度、香味和口感，我们就能感知到这款产品的潜力。 我们特别为开心果冰淇淋设计了很多出品仪式感，只有它会撒开心果碎，也只有它拥有独特的小翅膀托盒，如你所见，我们一直在海报上重点突出它，员工推荐时，也永远优先开心果口味。就这么坚持了将近5年，才突然爆发。 36氪：如果茶饮品牌都反过来做冰淇淋，你会担心吗？ 崔渐为： 挺好的，大家一起做。现在冰淇淋行业的上限还不太高，我们也不在乎它的上限在哪里，上限是自己做出来的。 36氪：不会是你们的对手？ 崔渐为： Gelato的整套系统很复杂，不是在门店加一台机器就能解决的，不仅投入大，对门店的水电条件要求也很高。 36氪：野人出品时的“拉丝带尖”很有意思，为什么会有这个设计？ 崔渐为： 拉丝带尖的壁垒不是技术，是创作感。我们不把打冰淇淋当成重复劳动，而是手艺活——往左歪一点像山，往右歪一点像树，每个冰淇淋都不一样。 我早期在门店的时候，就讨厌无趣的工作，所以想让打冰淇淋变得有意思，而不是用挖球器做规整的球。