文｜贺哲馨 编辑｜乔芊 2026年6月2日，NBA现役金州勇士队球星斯蒂芬·库里（Stephen Curry）在其个人社交媒体上宣布，个人品牌“库里品牌”（Curry Brand）将与李宁正式签约。 ESPN援引知情人士称，这份合同有效期长达十年，内容涵盖篮球产品、运动休闲服饰、库里以个人品牌签约运动员的权利，以及完整的高尔夫球杆产品线，合同具体金额未披露。 李宁由此成为库里自2025年11月结束与安德玛（Under Armour）十二年合作之后的新东家。值得注意的是，在李宁之前，安踏也曾与库里方面有过接触，也有一度达成合作的传言，但最终未能成型。有媒体推测，除了报价之外，真正让天平倾向李宁的是后者愿意给出的自主权，这是一个比金额更难复制的筹码。 这其实非常符合库里“不选主流品牌”的一贯逻辑。 十三年前，库里没有与耐克续约，转投了当时还是运动品牌“新秀”的安德玛（Under Armour）。一个被反复讲述的版本是：耐克旗下明星众多，在那场著名的提案会上，对方读错了库里的名字，PPT里还留着别家球员的痕迹，让他觉得自己未被足够重视。安德玛“捡了漏”，并把这段往事当作品牌叙事，讲了许多年。 起初，库里也只是安德玛的签约球员。2020年11月，他在安德玛体系内获得了自己的同名子品牌“Curry Brand”，此后推出了从Curry 8到Curry 13的多代签名鞋，在成都开出首家品牌单店，并签下了以德阿隆·福克斯（De'Aaron Fox）为代表的代言球员。 更关键之处在于，当库里在2025年与安德玛分手时，他把这个独立品牌一并带走了。根据双方协议，库里保留了Curry Brand的全部商标与知识产权，并可自由寻找新的零售伙伴；安德玛则将这次分离纳入一项总额最高约2.55亿美元的重组计划之中。 传统运动品牌签约明星，本质上是购买流量和影响力。而李宁签下库里，本质上是要拿出公司的供应链与研发资源，去为一个并不属于自己的独立品牌“做嫁衣”。 而且在未来某一天，这份资产同样可能被再次打包带走。这样一份看上去并不对等的条约，显然不是人人都愿意接受的。 库里对签名产品的深度参与，进一步放大了这种“为他人作嫁”的属性。两年前的专访中，库里时曾对36氪谈及Curry 12的研发过程。从最初的二维草图，到三维建模，再到最终样品，库里都会深度介入。 “如果我说我不喜欢某个设计，他们就需要重新调整。” 库里当时表示。这意味着，任何与Curry Brand合作的企业，不仅要投入资源，更需要让渡相当程度的话语权。 过去几年，为应对增长压力，安德玛持续推进组织精简和成本控制。虽然品牌曾为Curry Brand在成都落地独立门店，但后续投入力度明显趋于谨慎。对于希望进一步扩张个人品牌版图的库里而言，这显然难以满足需求。 回到交易本身。按照库里不走寻常路的签约方式，决赛圈里的李宁显然是愿意给出更多筹码的那一个。 安踏早已不缺NBA球星。它在2014年从耐克手中签下克莱·汤普森，KT系列已出到第十代，是现役NBA球员与中国品牌合作时间最长的签名鞋系列；2023年又签下凯里·欧文（Kyrie Irving），为其打造KAI系列，并任命他为首席创意官。算上戈登·海沃德等人，安踏签约的NBA球员已逾十名，是签约NBA球员最多的中国品牌。 对于安踏而言，库里无疑是极具价值的资产，但并非不可替代。对库里来说，加入安踏，意味着他不会是这里唯一的当家球星，资源必然被摊薄；而安踏的KAI、KT系列也已积累起自己的销量与受众，在海外市场亦有渠道基础——库里的到来，更像是锦上添花，而非雪中送炭。 自2019年德维恩·韦德（Dwyane Wade）退役后，李宁在NBA赛场长期缺少具有全球影响力的头部代言人。其篮球资源更多集中于CBA体系和国内市场。将库里纳入版图之后，Curry Brand可以享受李宁篮球资源几乎全部的投入；更重要的是，库里保留了为Curry Brand签约球员的权利——这是一项分量极重的条件，而它显然更可能在一个“别无选择”的伙伴那里得到满足。 可能的资源冲突还不止于篮球。Curry Brand的版图除篮球外还覆盖高尔夫——接近职业生涯尾声的库里，最大的爱好之一正是高尔夫。而安踏此前已通过FILA、迪桑特在高尔夫品类上深度布局，一旦签约，库里品牌的高尔夫产品线几乎注定与集团内部品牌正面相撞。而在李宁这边，这片市场几乎是空白。 对于长期希望提升海外影响力的李宁而言，这几乎是一条此前并不存在的路径。李宁与库里在签约美国顶尖大学及高中体育明星方面，拥有一个近乎空白的广阔市场——甚至可能达成一些覆盖整个学校的赞助协议，这对李宁来说意义重大。 财务数字也印证了双方对这一纸合同需求的不对称。 2025年，安踏体育营收达802.2亿元，同比增长13.3%���若计入控股的亚玛芬体育，集团总收入早在2024年便已突破千亿。它旗下握有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等一众品牌，迪桑特、可隆等“其他品牌”全年保持高速扩张。安踏在中国运动鞋服市场的份额约为23%，稳居第一，全球跻身前三。对这样一家“手握多牌、业绩向上”的公司而言，库里不过是众多选项中的一个。 李宁则是另一番光景。2025年，李宁营收295.98亿元，同比增长3.2%，创历史新高，净利润29.36亿元，净利率9.9%——稳健，但增速温和，体量不及安踏体育的四成。在它的牌面里，库里几乎是唯一一张能即刻撬动全球篮球叙事的王牌。 换句话说，李宁对库里的需求，远远大过库里对李宁的需求——而这恰恰是库里理想中的签约对象。实际上，此次合作消息由库里本人发布，而非行业惯例中的品牌方口径，也非双方共同宣布，这已充分证明此次合作的天平倾向了库里。 不难发现，库里本人对Curry Brand的野心，一如当年乔丹对Jordan Brand。问题是，李宁能否把库里塑造成下一个乔丹，仍有待时间检验。目前看来，至少存在两重障碍。 其一，是其商业模式的不可复制。耐克与乔丹在1984年开创了史无前例的球星提成模式：每卖出一双乔丹鞋，乔丹本人都能从中抽成。各方估算这一比例约为5%（也有更保守的4%一说），仅2024年就为乔丹带来约3亿美元收入。Jordan Brand的营收已从2018年的约28亿美元，增长到2024年的约70亿美元，占耐克总营收的13.6%——它实际上已是一个寄生于耐克体内的独立品牌（这一说法也经过了耐克内部人士的确认）。这套模式至今没有被任何运动品牌复制，连耐克自己也没有再签下“第二个乔丹”。或许，耐克也正是为了不再让渡更多的品牌主导权。 其二，是篮球生意本身的回报率今非昔比。即便横空出世一位类似乔丹的明星，也几乎不可能复刻当年Jordan Brand的辉煌。李宁要面对的，是一个正步入缓慢增长期的运动品类。如何把库里，连同他那个会“做嫁衣”、且随时可能被带走的独立品牌真正转化为品牌的增长引擎，而非一笔昂贵的营销开支，或许才是这桩十年合约最终的考验。 如果成功，这将成为中国运动品牌全球化进程中的标志性案例；如果失败，它也会成为行业重新审视“超级球星+独立品牌”模式的一次昂贵试验。
文｜贺哲馨 编辑｜乔芊 刚刚过去的一周，欧莱雅交出了一份超出市场预期的成绩单。 公司在2026年一季度实现销售额约121.5亿欧元，同比增长3.6%；在可比口径下（like-for-like），销售增长达到7.6%，经调整后为6.7%。 这一增速不仅高于此前市场普遍预期，财报发布次日，欧莱雅股价大涨9%，创下自2008年11月以来最大单日涨幅。 分品类看，四大事业部全部实现了增长，但增长引擎已换挡——专业美发部门代替了皮肤科学美容部，以13.1%的增幅领跑，皮肤科学美容部门增长10.2%；奢华美妆部门增长5.6%，电话会中管理层特别提到了该部门“受到中国市场高个位数增长的提振”。大众化妆品部门增速垫底，为4.1%。 分地区看，南亚太-中东-北非-撒哈拉以南非洲（SAPMENA-SSA）在内的新兴市场以15.4%的增速继续领跑，北美增长7.6%，欧洲增长5.5%，包括中国市场在内的北亚地区增长4.8%。 与财报几乎同时发生的，是中国区一项重要组织架构调整。原皮肤科学美容部门总经理马岚已同时兼任欧莱雅大众化妆品部部门总经理。原大众化妆品部门总经理李琳则担任欧莱雅北亚及中国首席数字营销官。 从履历背景看，马岚此前长期负责皮肤科学美容部门，该板块近年来是欧莱雅全球及中国增长最为稳定的业务，大众化妆品部门则一直是欧莱雅规模最大的板块，但也是增长相对乏力的板块。将其负责人上调并整合大众业务，某种程度上意味着公司希望将皮肤科学美容的增长方法论向更大体量的业务复制。 从市场角度，这一人事调整也可被视为对消费者行为变化的回应 。 过去基于渠道划分的优势与相对清晰的购买逻辑正加速被打破，消费者在同一次浏览中可能同时接触到欧莱雅集团下不同价位的彩妆产品，基于皮肤科学的成分精华和所谓的“贵妇面霜”也会可能出现在同一种草页面上——在这一背景下，将大众化妆品与皮肤科学美容合并、强化以消费者为中心的运营逻辑，某种程度上也是对消费路径重构的一种组织层面的适配。 从区域结构来看，欧莱雅的增长重心也正在明显向欧美市场倾斜。 2025年，北亚地区业务占欧莱雅集团总收入的22.9%，较2021年的高点30%下滑明显。 第一、二大市场——欧洲和北美分别占比34%和27%，相比2021年仍实现了1%-2%幅度的增长，区域增长结构的明显变化，也进一步印证了公司在中国推进组织重组与业务再平衡的必要性。 按照集团CEO Nicolas Hieronimus披露，中国大陆业务目前约占集团总营收17%，约占北亚的70%。 2025年及2026年一季度，中国大陆实现从“中个位数”到“中至高个位数”增长，虽跑赢国内美妆市场约1%-2%的整体增速，但也印证了北亚首席执行官Vincent Boinay所言，中国市场正面临“人口结构变化、通缩压力、人口下降及消费者信心走弱”等多重挑战。 在这一背景下，Q1财报所呈现的增长路径的确定性也将面临一些疑问。 以专业美发部门为例。该部门一季度增速超过15%、北亚地区增长7%，表现抢眼，但其核心仍是To B逻辑，依赖沙龙渠道与专业体系。在中国市场，这意味着规模扩张存在天花板——其高增速对整体结构的支撑，更多体现在利润质量而非销售规模，长期来看可能成为增长的隐性约束。 另一个值得关注的是香水业务。这一板块在欧莱雅内部长期被视为相对薄弱——据知情人士透露，疫情前中国香水团队规模不足十人。随着对开云美妆（Kering Beauté）资产的收购于3月31日完成，欧莱雅获得了Creed以及Bottega Veneta、Balenciaga长达50年的香水与美妆授权，这是欧莱雅在中国香水赛道完成本地化执行的资源前提，但产品组合并不等同于市场地位，这场收购后的整合与落地需要相当的时间投入——其真实效果如何体现在财报上，仍需至少18至24个月的持续观察。
文｜贺哲馨 编辑｜乔芊 从外表看，司泰峰（Stéphane de La Faverie）并不是那类锋芒毕露的“改革派”。 他多数时候带着温和的笑意，步伐与语速都偏慢——或许带着一点法国人特有的松弛感。你也很难想象，在成为父亲之前，司泰峰是“狂热的风帆冲浪和跳伞爱好者”。 当下消费环境的惊险程度可能不亚于任何冒险运动。但在日前与36氪的专访中，司泰峰展现出一种从容： “我们是一家80年历史的公司，30多年前就进入中国市场，波动对我们来说不是什么新鲜事，我们的应对思路始终是一个——尽可能贴近消费者。 ” “而且你知道吗，”他接着说，“雅诗兰黛是第一个用中国人作为广告模特的外国美妆品牌。”这句话透露的言外之意是——在市场直觉和动作上，这家公司一向走在前面。 司泰峰所有履历都与美妆有关，在2011年加入雅诗兰黛集团之后，从品牌总经理一路做到全球执行总裁。2025年1月，他接替傅懿德 (Fabrizio Freda），正式成为雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官。 雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官司泰峰 这份新职位几乎没有过渡期。上任仅一个月，司泰峰就提出了一项重大改革： 雅诗兰黛集团将区域数量整合为四个，以及将损益表的责任从全球品牌部门下放到各个地区。 这一改革让公司的日常运营变得更“精干和快速”，也能最大程度发挥品牌组合在不同地区的优势。而在此之前，雅诗兰黛集团的模式是一个“品牌部门决定全球销售”，对区域市场的灵活响应有所制约。 在司泰峰上任之前，这家集团几乎是传统家族企业的经典样本——拥有许多流传至今的经典产品，也有经过反复验证的成功路径，但一切都中规中矩。“我们相比拉新更擅长留存，”连司泰峰本人也承认，“但如今的消费者需要看到更多新事物。” 他在上任之初承诺一年内将公司推向市场的新品数量增加两倍，最终将创新产品的占比“从10%提升到30%”，如今这一比例增加到了19%。去年上市的雅诗兰黛冻龄白金蕴能黑钻赋活精华油，成为他经常引用的例子， “我们中国的研发团队仅仅用了15个月就将其从概念变成了产品，这是一个从公司和行业角度都非常罕见的速度。” 与产品节奏同步变化的，是渠道结构。2024年，雅诗兰黛品牌首次登陆Amazon官网，此后一年内，集团已有超过10个品牌入驻这一平台。与此同时，美国百货渠道的占比下降至约30%，这一数字已经低于不少同行。线上渠道的权重被系统性抬升，并进一步延伸至Shopify和TikTok Shop等新兴电商生态，尤其是后者，在北美市场展现出极高的增长率，被视为美容市场下一阶段的重要变量。 敏捷、创新以及以消费者为中心，可以最精简地概括司泰峰上任以来推进的一系列变革。这三个词背后，指向的是一套系统性的逻辑重构： 从品牌驱动转向市场驱动，从全球指令转向区域决策，从守护经典转向主动创造。 自2026财年开始，雅诗兰黛集团对中国大陆市场业绩进行单独披露。Q2中国大陆市场净销售额达9.28亿美元，同比增长13%，增速在集团四大区域市场中位居第一，对集团的营收贡献占比超过20%。 速度更快、电商环境更完善的中国大陆市场，也理所应当成了全新运营体系的前线实验场。 3月26日，位于上海闵行的雅诗兰黛中国供应链智能运营中心正式启用。活动现场，一架无人机悬吊着一件缎带装饰的纸箱落在观礼台旁，象征着第一件由该中心打包的包裹。 过去企业在接到订单后，需先拣货打包包裹，快递公司揽收后集中转运至其中转场按目的地或者线路分拨。如今，该中心将订单履约与快递包裹分拨两大环节打通，订单再完成分拣打包包裹后直接目的地或者线路发运，提升了整体流转效率，消费者可以更快收到所购产品。 对于正在经历调整期的雅诗兰黛集团来说，这类基础设施的变化未必显眼，却直接关系到效率、成本以及对市场变化的反应速度。 “我可以在飞行的同时修理飞机，”司泰峰曾如此形容这份工作，“以当今消费者变化的速度，你必须能够承担一定的风险，而这正是我试图教给这家公司的。” 以下是36氪与司泰峰的专访内容，在保留原意的基础上经过删减。 谈转型：一次结构性的变革 36氪：你担任雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官已经满一年了，你会如何总结过去一年的工作？ 司泰峰：在我一年前出任CEO时，我就意识到要在当下的高端美妆行业中保持竞争力，我们必须更快行动，并以更差异化的方式运营。行业正在变化——消费者连接更紧密，市场节奏明显加快，我们也必须随之调整。 我的首要任务，是在集团长期积累的基础上，优化工作方式、重新聚焦消费者，同时搭建一套支撑下一阶段增长的运营体系。 基于这一思考，我们提出了“Beauty Reimagined（重塑美妆新境）”，希望让公司回到可持续增长轨道，并真正把“以消费者为中心”落到实处。这一战略围绕五个重点展开：扩大消费者覆盖、推动创新、加大消费者投入、实现可持续增长，以及重塑工作方式。 经过一年的推进，无论在工作方式、创新能力还是业绩表现上，我们都已经看到一些积极变化。当然，这仍在过程中，转型不会一蹴而就。 36氪：雅诗兰黛集团的业绩2026财年恢复增长，背后发生了什么？ 司泰峰：我们在本财年上半年就已经回到正轨了——第一季度增长了3%，第二季度增长了4%。这次恢复增长其实是一次非常深层的、结构性的变革，我把它定义为公司历史上规模最大的一次运营与领导力转型。 一是我们让组织架构变得更精简了，过去一年做了很多领导层的调整，这些都在我们'重塑美妆新境'（Beauty Reimagined）这个大战略框架下推进的。二是我们给公司每一个人都讲清楚了：我们要做什么样的公司——做全球最好的、以消费者为中心的美妆企业。 我们还做了一个很重要的调整——把盈亏责任从品牌层面放到了区域层面。这样一来，哪个市场有增长机会，我们就能更快去抓住它。中国就是一个很好的例子。过去这一年，我们看到中国明显在复苏，美妆行业势头很好，中国团队也能更快地做出反应。 36氪：PRGP（Profit Recovery and Growth Plan）包含了很多削减成本的内容，可以说削减成本也是复苏关键原因吗？ 司泰峰：PRGP不是简单的成本削减。核心是让组织变得更精简、更灵活，从而把更多的钱和精力用在直接面向消费者的地方。这是我们能够加速的一个重要原因——在恢复盈利的同时，我们加大了对消费者的投入。 我们还在推一个东西，我叫它'一个运营模式'（one operating model）——一个团队，一种文化，一套做法。同时我们和全球很多合作伙伴建立了深度合作，比如Shopify、埃森哲、谷歌等等，这些都帮助我们更敏捷、更快速，把更多精力放在创意和创新上——最终，就是推动增长、恢复盈利。 具体说到中国——从宏观层面，我们看到了明显的加速复苏。上一个自然年最后一个季度，我们在中国增长了13%，而且已经连续两个季度在提升市场份额。 谈中国：在‘第二主场’，敏捷是关键词 36氪： 你说过"中国消费者信心仍然低迷"，但同期中国业务又实现了双位数增长——怎么理解这个矛盾？ 司泰峰：我们确实看到中国消费者信心在逐步改善。同时，我们的表现优于高端美妆行业整体。 增长主要来自几个方面：一是持续推出符合消费者需求的创新产品；二是更精准地触达目标人群；三是加大面向消费者的投入，从而带动新客获取。 品牌层面，从护肤品类的海蓝之谜和雅诗兰黛，到香水品类的汤姆福特和勒莱柏，增长都与产品创新密切相关。本土创新能力正在成为重要优势。中国研发团队能够更快响应本地需求，加速产品落地，实现全球品牌与本地市场的结合。 在运营端，我们的中国供应链智能运营中心已经投入使用，提升了整体响应能力，包括更快的配送、更丰富的产品选择以及更高的服务标准。在渠道方面，我们持续加码天猫、抖音等高增长平台，同时优化线下零售体验。在中国，全渠道能力至关重要。 总体来看，我们通过品牌建设、创新和高效执行，把握关键节点，实现了业绩与市场份额的同步提升。 36氪：能否为我们简单介绍一下这一智能运营中心，它的最终目的是什么？ 司泰峰：这个中心的核心目标就是做全渠道配送。我们在上海做了很大的投资，也做出了很明确的承诺。我们要确保我们能跟上中国消费者的需求——他们要更快的速度、更多的产品选择，以及完美无缺的配送体验。 这背后有AI技术的支撑，让我们可以在中心内部不断改进。还有一点我很自豪的——这里是24小时不停运转的，我们叫它'黑灯工厂'，可以全天候直接向消费者发货，日处理量的最高峰可以超过40万单。这意味着不管消费者在哪里，我们都能快速响应他们的需求。 你可以把这个中心想象成我们整个中国履约网络的'大脑'——它让我们的运营更精准、更可靠，也为我们在中国未来的增长打下了坚实的基础。 雅诗兰黛中国供应链智能运营中心 36氪：我想多聊一聊'敏捷性'这个话题。您提到有款新品——雅诗兰黛冻龄白金蕴能黑钻赋活精华油——从研发到上市只用了15个月，放在整个行业里15个月算快吗？ 司泰峰：是的，15个月在整个行业里都是很快的速度。因为从洞察到创意，再到产品开发，就在附近的中国创新研发中心，最后还要通过这样的智能运营中心把它铺到市场上——整条链路走下来，每一步都要走。 但有一点是我们整个过程中绝对不妥协的——品质。品质，是我们做所有事情的核心。我们可以加快流程，但绝对不能以牺牲产品品质和消费者体验来换。 36氪：市场反馈怎么样？有没有达到你们的预期？ 司泰峰：我们非常满意。创新产品在很大程度上推动了众多品牌的增速——上一季度实现了两位数的增长，市场份额也在持续提升。但我要说，创新不只是产品创新，流程本身也在创新。 比如，我们是上海市闵行区首批入选大企业开放创新中心的企业之一，这个模式就是把我们集团内部的资源跟外部优质人才结合起来，实现“1+1=3”，为中国市场创造更好的创新。 今天这个智能运营中心本身也是一种创新——它用全新的方式，以更快的速度、更高的精准性，把产品送到全国每一位消费者手里。对于我们来说，创新从产品开始，但不止于产品——供应链、分销网络、制造能力，方方面面都在创新。 36氪：听说你们一年内上新产品占比已经从10%升到了19%，目标是到30%。 司泰峰：我可以告诉你的是我们一直在赶上市场的速度。尤其在中国市场，每次来中国，我最有感触的就是这里的速度——这个市场的速度，以及消费者对速度的期待，真的让我印象太深了。 我们也从中国学到了很多：怎么打破部门壁垒，怎么把一个来自中国的洞察，快速转化成一款产品。而且这不只是“在中国，为中国”，更是“在中国，为世界”——把中国的速度和效率，以及我们品牌的情感与品质传承，一起带给全球消费者。 36氪：你判断中国市场目前的增长机会在哪里，是大众化的平价产品还是高端产品？护肤、彩妆、香水和护发中，哪个品类更具潜力？香水业务虽然增长强劲，但可持续性如何？ 司泰峰：性价比趋势确实在加强，但高端美妆的长期潜力依然显著。我们的品牌组合主要在高端和奢华区间，这仍然是我们的优势所在。 具体来说，护肤毫无疑问是最核心的，中国消费者在护肤上已经是全球最懂行的群体之一。彩妆有韧性，香水在奢华区间增速很快，护发也在冒头。最新一季财报，我们在中国高端美妆市场四个品类都实现了份额增长——海蓝之谜、汤姆福特、勒莱柏表现都很突出。 奢华香水的增速明显，但我们不会押注单一的品类——消费者偏好变化迅速，我们多元化的品牌组合本身就是为了应对市场变化而存在的。 谈未来：在更大的不确定性里下注 36氪：日上的停运、北京上海机场零售商交接——这在Q2财报里是一个"过渡期扰动"。但从更长远的角度看，中国旅游零售渠道的洗牌，对你们来说是威胁还是机会？ 司泰峰：中国旅游零售市场正在经历结构性变化，这是一个逐步走向成熟的渠道的自然过程。我们正与合作伙伴紧密协作，确保平稳过渡，并为下一阶段做好准备。 从更长期来看，我们将其视为重要机会。旅游零售不仅是销售渠道，更是建立品牌、吸引新客以及提供差异化体验的重要平台。我们的策略是高度定制化，而不是统一模式。我们会根据本地需求，与合作伙伴共同制定更合适的方案，这在中国尤为重要，因为消费者变化非常快。 中国市场始终是我们的核心战略重点，旅游零售也是其中的重要组成部分。总体而言，我们对中国旅游零售的长期增长和高端化趋势保持信心，也期待与合作伙伴共同推动其下一阶段的发展。 36氪：今天全球地缘政治的不确定性会不会改变你对中国市场的判断？ 司泰峰：首先，我们是一家已经走过80年的公司，在中国也有30多年的历史。这些年，起起伏伏我们见得多了，我们知道怎么去驾驭市场的波动。但有一点是不变的——我们对中国的承诺是绝对不动摇的。我们相信中国市场的长期潜力，我们知道中国消费者喜爱我们的品牌——这是30多年一点一点积累下来的。我们有很好的品牌矩阵，我们会继续在中国认真做下去。 面对外部的波动，我们的应对思路始终是一个——尽可能贴近消费者。这就是为什么我们2022年12月在上海建了中国创新研发中心，今天有这个中国供应链智能运营中心的开幕，外面有很多不确定性，但我们整个网络的韧性，就在于我们始终离消费者很近。 36氪：集团目标是要把美国工厂生产的产品在中国市场的占比降到10%，雅诗兰黛集团还会如何进一步降低地区性依赖度？ 司泰峰：我们是一家全球的美妆企业，我们非常注重全球业务的均衡发展。我把集团划分成了四大区域——中国直接向我汇报，这本身就说明了中国在我们战略里的分量。 其他三个区域是美洲、欧洲，还有亚太。这体现了我们对'在中国，为中国'的承诺，也体现了我们'在中国，为世界'的信心。每次来这里，这里的工作方式、创新速度——都不只是让中国市场变得更好，是让全世界都能受益。 36氪：集团最近收购了印度奢侈品牌Forest Essentials剩余的股份，外界认为这是在寻找“第二增长引擎”，你怎么看？ 司泰峰：Forest Essentials是我们合作了18年的品牌，我们一直持有少数股权。印度市场有个转折点——消费者对健康养生、对高端阿育吠陀有越来越强烈的需求。我们想把握这个机会。而且这不只是“在印度，为印度”——健康养生本身就是一个全球趋势，是“在印度，为世界”。