化妆品公司全球市值第四和第九的合并交易落空。 5月21日，美国高端美妆巨头雅诗兰黛与西班牙香水美容集团Puig联合宣布，双方已正式终止就潜在合并事宜展开的谈判，协议未能达成。雅诗兰黛盘后股价随即跳涨逾10%，至86.9美元；Puig股价则在马德里市场重挫逾14%。 交易告吹的导火索，外界说法不一。路透社援引两名知情人士称，Puig旗下英国彩妆品牌Charlotte Tilbury的同名创始人在谈判过程中提出了一系列涉及自身持股回购条款的诉求，在财务上大幅抬高了交易推进的复杂程度。据悉，Charlotte Tilbury目前仍持有品牌约21.5%的股份，Puig预计将在2026至2031年间通过一系列绑定品牌业绩的期权协议逐步完成全额收购——这一未解的悬念，直接搅乱了合并谈判的节奏。 但36氪独家消息来源指出，问题的症结远不止于此： 两大集团创始家族内部在合并后公司控制权归属上的根本性分歧，才是谈判最终破裂的核心原因。 该知情人士表示，雅诗兰黛集团第三代创始人Jane Lauder发言权近年在家族内部极速提升，而她正是家族内部针对该交易的反对者。 Jane lauder其父、创始人之子Ronald Lauder，也反对其兄长之子——William Lauder支持的合并立场。劳德家族虽然退出了公司的日常管理，但仍掌握着公司82%的投票权。 在Puig一侧，局面同样复杂。曾以一己之力推动Puig集团于2024年完成西班牙十年来最大规模IPO的前任CEO Marc Puig是此次交易的力推者。然而，集团副董事长兼最大个人股东、其堂兄弟Manuel Puig Rocha对此收购表示反对。BeautyMatter曾援引知情人士称，两人之间长期存在的嫌隙，是任何协议落地的最大障碍。 据36氪了解，两者之间具有交易意向的接触要追溯到2025年。一种观点认为，双方高管之间非常紧密的私交是该交易能进行的重要原因。 雅诗兰黛的第一位外聘CEO傅懿德（Fabrizio Freda），执掌雅诗兰黛15年后于去年卸任，目前仍以顾问身份留任。他与Marc Puig相识多年，两人是密友。这份渊源甚至可以追溯至更早一代：长期担任雅诗兰黛CEO并主导公司早期扩张的Leonard Lauder，与Puig集团的长期掌舵者Mariano Puig，在Mariano Puig于2021年辞世之前，两人维系着数十年的相互欣赏之情。 十年前，在巴塞罗那IESE商学院举办的一场关于家族企业的会议上，Mariano Puig还与傅懿德一同出席，探讨了家族控股企业的优势与矛盾。 “我个人认为，家族企业的核心在于以一种不同的方式参与竞争——更着眼于长远发展，致力于行业进步，并为所有利益相关者谋取福祉，”傅懿德向媒体表示，“这既不是关于外部管理，也不是关于家族：而是两者兼顾，正是它们的协同作用造就了这种魔力。” 除此之外，谈判可能进行下去的重要一点还有两者都有共同的敌人——欧莱雅。 雅诗兰黛与欧莱雅的爱怨纠葛不必细说，Puig与欧莱雅的之间在地域市场和强势品类的冲撞也愈演愈烈。 在2018年和2019年，欧莱雅相继夺得了瓦伦蒂诺（Valentino）和普拉达（Prada）的关键香水授权后，竞争进一步加剧，迫使Puig重新审视其商业模式——这家西班牙集团由此从授权经营转向构建自有品牌组合，收购了彩妆品牌Charlotte Tilbury和香水品Byredo，后者是在一场竞标中由Puig胜出，而欧莱雅最终落败。 合并终止的消息公布当晚，雅诗兰黛盘后股价收于86.9美元，涨幅达10.13%，最新市值284.55亿美元，过去12个月累计涨幅23.96%。RBC分析师Nik Modi直言："听到谈判终止的消息，我们松了一口气——整合风险本将对股价形成旷日持久的压制。"雅诗兰黛CEO司泰峰（Stéphane de La Faverie）则在声明中表示，公司将"全力聚焦于可持续销售增长与长期盈利能力改善”。 上市知情人士亦向我们确认了公司内部对交易终止的正向态度。 市场对时尚行业"弱者抱团"的故事，素来保持审慎 。2021年，美国轻奢双雄Tapestry与Capri传出合并消息，最终因监管阻碍搁浅；如今Tapestry凭借Coach完成漂亮翻身，Capri至今萎靡不振。这或许说明，即便面临相似的市场压力，时尚与美妆集团各自的品牌基因差异极大，任何合并整合的变数，都远比财务报表所呈现的更为深远。 以下是双方接触的主要时间线—— 今年3月23日，《金融时报》与《华尔街日报》率先披露传闻，雅诗兰黛当日即发公告确认磋商属实。4月1日，彭博社披露交易将以股票置换为主体结构；投行Jefferies随后将方案细化为"20%现金+80%股票"混合要约，合并后Lauder家族持股26.7%，Puig家族21.7%，现有雅诗兰黛股东43.6%，Puig少数股东8%。 4月21日，谈判出现重大进展，路透社引述西班牙《Expansión》报道，JP摩根已为雅诗兰黛设计一套约50亿欧元的融资方案并积极征集贷款方——这是谈判进入实质阶段最清晰的信号。4月30日，路透社再度报道，雅诗兰黛正考虑以每股18至19欧元要约收购Puig B类股。一个月后，谈判宣告终止。
美国美妆巨头雅诗兰黛已终止与西班牙竞品Puig的合并谈判，这笔交易原本有望打造一家市值近400亿美元的美妆时尚行业巨头。雅诗兰黛周四表示，双方已终止此次并购磋商，Puig也证实谈判宣告结束。（新浪财经）
36氪获悉，5月1日，雅诗兰黛集团公布了2026财年第三季度财报。报告期内，公司净销售额增长5%，达到37亿美元；有机净销售额增长2%；调整后毛利率增加140个基点，从75.0%增至76.4%；营业利润率为6.7%，较上年同期的8.6%有所下降，主要由于重组及其它费用增加。值得注意的是，中国大陆市场已连续五个季度实现市场份额增长，本季度有六个品牌实现双位数增长。
据西班牙《Expansión》周三援引知情人士消息报道，美国化妆品巨头雅诗兰黛正考虑以每股18至19欧元的价格收购Puig的全部B类股份。基于该报价区间，按Puig B类股份总数计算，此次交易估值约为26亿至28亿欧元。然而，如约20%的小股东选择现金对价，且将家族持有的不可出售的A类股归入一揽子计划，雅诗兰黛的现金支出或将高达32.5亿欧元。（新浪财经）
4月21日，据报道，消息人士透露，雅诗兰黛已聘请摩根大通为其与西班牙公司美妆时尚集团Puig的合作交易安排约50亿欧元的融资方案。报道称，雅诗兰黛将对Puig发起现金加股票的收购要约。摩根大通正在就该交易与其他贷款机构进行协调谈判。（界面）
在护发市场逐步从“修饰效果”转向“长期修护”的背景下，近日，雅诗兰黛集团（Estée Lauder Companies）旗下护发品牌艾梵达（Aveda）在上海研发中心发布以“微酵科技”为核心的新一轮产品与技术方向，并借此强化其在高端沙龙护发赛道的差异化定位。 此次对外展示围绕一款名为“奇迹水光油”（Miraculous Oil High-Shine Hair Concentrate）的护发精油展开。与传统以硅油或表层包裹为主的产品逻辑不同，该产品强调通过发酵技术改变油脂分子结构，以提升渗透效率和修护深度。从技术路径来看，其核心在于将植物来源的脂质通过微生物发酵转化为更小分子的Omega 3/6/9脂类，从而更接近头发自身脂质结构。这类“同源化”处理，被认为是近年来功效型护发产品的重要研发方向之一。 图片来源：品牌 这场发布会于4月17日举行，现场实验环节试图用较直观的方式解释这一差异，例如通过材料吸附对比展示分子大小对渗透效率的影响。这种表达方式在化妆品发布中并不常见，更接近近年来护肤领域中常见的“实验可视化”沟通路径，目的是降低技术理解门槛。 从产品宣称来看，该护发精油强调三个指标：渗透速度、修护深度以及使用后的轻盈度。 品牌给出的数据包括光泽度提升、使用者主观感受等，但整体仍属于典型的内部测试或消费者调研口径。 艾梵达由Horst M. Rechelbacher创立，长期以印度传统医学体系阿育吠陀（Ayurveda）为灵感来源，将“身心整体护理”作为核心理念。这一体系在当下美容行业中，逐渐与“情绪价值”“感官体验”等趋势发生重合。 在具体执行上，艾梵达将技术与体验进行绑定，例如通过气味系统强化产品记忆点。此次推出的护发精油延续其标志性的“shampure”香型，这一配方由多种植物精油构成，属于品牌长期资产的一部分。从市场角度看，香氛在护发产品中的权重正在上升，既承担功能外的附加价值，也在一定程度上提升了品牌复购率。 品牌创始人Horst M. Rechelbacher 体验式活动本身也体现出品牌策略的变化。除产品试用外，现场加入体质测试、气味定制等环节，试图建立更完整的消费场景。这类“沉浸式体验”在高端美妆品牌中已逐渐常态化，本质是将单一产品销售延展为服务和生活方式输出，以提高用户黏性。 从集团层面来看，艾梵达所在的专业护发与沙龙渠道，是雅诗兰黛近年来持续加码的板块之一。 尽管集团整体仍以护肤和彩妆为核心收入来源，但在增长放缓的背景下，头发护理被视为具备结构性机会的细分领域。 尤其是在中国市场，消费者对头皮健康、发质修护的关注度明显提升，带动高端护发产品价格带上移。 公开财务信息显示，雅诗兰黛集团在近一财年仍处于调整周期，受到亚洲市场波动及渠道库存影响，整体营收与利润承压。在这一背景下，具有技术门槛且可形成差异化叙事的产品，被视为推动品牌恢复增长的重要抓手。艾梵达强调的“生物科技+植物成分”组合，也与集团近年来在护肤领域强化功效性的策略保持一致。 从行业趋势看，护发产品正在经历一轮类似护肤品过去十年的升级路径：从基础清洁与顺滑，转向成分、结构乃至头皮生态层面的系统护理。发酵技术、小分子渗透、头皮微生态等概念，正逐步成为品牌竞争的新焦点。 在这一过程中，艾梵达的路径相对清晰：以既有的自然主义与可持续理念为基础，引入更具科学解释力的技术语言，同时通过线下体验强化品牌识别。 这种组合既延续了其历史资产，也试图回应当前市场对“功效可验证”的要求。 截至目前，艾梵达已进入全球多个市场，并通过直营网点与沙龙渠道同步拓展。在中国，高端护发仍处于相对早期阶段，品牌之间的竞争尚未完全固化。对于艾梵达而言，如何在强调理念与体验的同时，建立更具说服力的功效认知，将决定其下一阶段的增长空间。
文｜贺哲馨 编辑｜乔芊 从外表看，司泰峰（Stéphane de La Faverie）并不是那类锋芒毕露的“改革派”。 他多数时候带着温和的笑意，步伐与语速都偏慢——或许带着一点法国人特有的松弛感。你也很难想象，在成为父亲之前，司泰峰是“狂热的风帆冲浪和跳伞爱好者”。 当下消费环境的惊险程度可能不亚于任何冒险运动。但在日前与36氪的专访中，司泰峰展现出一种从容： “我们是一家80年历史的公司，30多年前就进入中国市场，波动对我们来说不是什么新鲜事，我们的应对思路始终是一个——尽可能贴近消费者。 ” “而且你知道吗，”他接着说，“雅诗兰黛是第一个用中国人作为广告模特的外国美妆品牌。”这句话透露的言外之意是——在市场直觉和动作上，这家公司一向走在前面。 司泰峰所有履历都与美妆有关，在2011年加入雅诗兰黛集团之后，从品牌总经理一路做到全球执行总裁。2025年1月，他接替傅懿德 (Fabrizio Freda），正式成为雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官。 雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官司泰峰 这份新职位几乎没有过渡期。上任仅一个月，司泰峰就提出了一项重大改革： 雅诗兰黛集团将区域数量整合为四个，以及将损益表的责任从全球品牌部门下放到各个地区。 这一改革让公司的日常运营变得更“精干和快速”，也能最大程度发挥品牌组合在不同地区的优势。而在此之前，雅诗兰黛集团的模式是一个“品牌部门决定全球销售”，对区域市场的灵活响应有所制约。 在司泰峰上任之前，这家集团几乎是传统家族企业的经典样本——拥有许多流传至今的经典产品，也有经过反复验证的成功路径，但一切都中规中矩。“我们相比拉新更擅长留存，”连司泰峰本人也承认，“但如今的消费者需要看到更多新事物。” 他在上任之初承诺一年内将公司推向市场的新品数量增加两倍，最终将创新产品的占比“从10%提升到30%”，如今这一比例增加到了19%。去年上市的雅诗兰黛冻龄白金蕴能黑钻赋活精华油，成为他经常引用的例子， “我们中国的研发团队仅仅用了15个月就将其从概念变成了产品，这是一个从公司和行业角度都非常罕见的速度。” 与产品节奏同步变化的，是渠道结构。2024年，雅诗兰黛品牌首次登陆Amazon官网，此后一年内，集团已有超过10个品牌入驻这一平台。与此同时，美国百货渠道的占比下降至约30%，这一数字已经低于不少同行。线上渠道的权重被系统性抬升，并进一步延伸至Shopify和TikTok Shop等新兴电商生态，尤其是后者，在北美市场展现出极高的增长率，被视为美容市场下一阶段的重要变量。 敏捷、创新以及以消费者为中心，可以最精简地概括司泰峰上任以来推进的一系列变革。这三个词背后，指向的是一套系统性的逻辑重构： 从品牌驱动转向市场驱动，从全球指令转向区域决策，从守护经典转向主动创造。 自2026财年开始，雅诗兰黛集团对中国大陆市场业绩进行单独披露。Q2中国大陆市场净销售额达9.28亿美元，同比增长13%，增速在集团四大区域市场中位居第一，对集团的营收贡献占比超过20%。 速度更快、电商环境更完善的中国大陆市场，也理所应当成了全新运营体系的前线实验场。 3月26日，位于上海闵行的雅诗兰黛中国供应链智能运营中心正式启用。活动现场，一架无人机悬吊着一件缎带装饰的纸箱落在观礼台旁，象征着第一件由该中心打包的包裹。 过去企业在接到订单后，需先拣货打包包裹，快递公司揽收后集中转运至其中转场按目的地或者线路分拨。如今，该中心将订单履约与快递包裹分拨两大环节打通，订单再完成分拣打包包裹后直接目的地或者线路发运，提升了整体流转效率，消费者可以更快收到所购产品。 对于正在经历调整期的雅诗兰黛集团来说，这类基础设施的变化未必显眼，却直接关系到效率、成本以及对市场变化的反应速度。 “我可以在飞行的同时修理飞机，”司泰峰曾如此形容这份工作，“以当今消费者变化的速度，你必须能够承担一定的风险，而这正是我试图教给这家公司的。” 以下是36氪与司泰峰的专访内容，在保留原意的基础上经过删减。 谈转型：一次结构性的变革 36氪：你担任雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官已经满一年了，你会如何总结过去一年的工作？ 司泰峰：在我一年前出任CEO时，我就意识到要在当下的高端美妆行业中保持竞争力，我们必须更快行动，并以更差异化的方式运营。行业正在变化——消费者连接更紧密，市场节奏明显加快，我们也必须随之调整。 我的首要任务，是在集团长期积累的基础上，优化工作方式、重新聚焦消费者，同时搭建一套支撑下一阶段增长的运营体系。 基于这一思考，我们提出了“Beauty Reimagined（重塑美妆新境）”，希望让公司回到可持续增长轨道，并真正把“以消费者为中心”落到实处。这一战略围绕五个重点展开：扩大消费者覆盖、推动创新、加大消费者投入、实现可持续增长，以及重塑工作方式。 经过一年的推进，无论在工作方式、创新能力还是业绩表现上，我们都已经看到一些积极变化。当然，这仍在过程中，转型不会一蹴而就。 36氪：雅诗兰黛集团的业绩2026财年恢复增长，背后发生了什么？ 司泰峰：我们在本财年上半年就已经回到正轨了——第一季度增长了3%，第二季度增长了4%。这次恢复增长其实是一次非常深层的、结构性的变革，我把它定义为公司历史上规模最大的一次运营与领导力转型。 一是我们让组织架构变得更精简了，过去一年做了很多领导层的调整，这些都在我们'重塑美妆新境'（Beauty Reimagined）这个大战略框架下推进的。二是我们给公司每一个人都讲清楚了：我们要做什么样的公司——做全球最好的、以消费者为中心的美妆企业。 我们还做了一个很重要的调整——把盈亏责任从品牌层面放到了区域层面。这样一来，哪个市场有增长机会，我们就能更快去抓住它。中国就是一个很好的例子。过去这一年，我们看到中国明显在复苏，美妆行业势头很好，中国团队也能更快地做出反应。 36氪：PRGP（Profit Recovery and Growth Plan）包含了很多削减成本的内容，可以说削减成本也是复苏关键原因吗？ 司泰峰：PRGP不是简单的成本削减。核心是让组织变得更精简、更灵活，从而把更多的钱和精力用在直接面向消费者的地方。这是我们能够加速的一个重要原因——在恢复盈利的同时，我们加大了对消费者的投入。 我们还在推一个东西，我叫它'一个运营模式'（one operating model）——一个团队，一种文化，一套做法。同时我们和全球很多合作伙伴建立了深度合作，比如Shopify、埃森哲、谷歌等等，这些都帮助我们更敏捷、更快速，把更多精力放在创意和创新上——最终，就是推动增长、恢复盈利。 具体说到中国——从宏观层面，我们看到了明显的加速复苏。上一个自然年最后一个季度，我们在中国增长了13%，而且已经连续两个季度在提升市场份额。 谈中国：在‘第二主场’，敏捷是关键词 36氪： 你说过"中国消费者信心仍然低迷"，但同期中国业务又实现了双位数增长——怎么理解这个矛盾？ 司泰峰：我们确实看到中国消费者信心在逐步改善。同时，我们的表现优于高端美妆行业整体。 增长主要来自几个方面：一是持续推出符合消费者需求的创新产品；二是更精准地触达目标人群；三是加大面向消费者的投入，从而带动新客获取。 品牌层面，从护肤品类的海蓝之谜和雅诗兰黛，到香水品类的汤姆福特和勒莱柏，增长都与产品创新密切相关。本土创新能力正在成为重要优势。中国研发团队能够更快响应本地需求，加速产品落地，实现全球品牌与本地市场的结合。 在运营端，我们的中国供应链智能运营中心已经投入使用，提升了整体响应能力，包括更快的配送、更丰富的产品选择以及更高的服务标准。在渠道方面，我们持续加码天猫、抖音等高增长平台，同时优化线下零售体验。在中国，全渠道能力至关重要。 总体来看，我们通过品牌建设、创新和高效执行，把握关键节点，实现了业绩与市场份额的同步提升。 36氪：能否为我们简单介绍一下这一智能运营中心，它的最终目的是什么？ 司泰峰：这个中心的核心目标就是做全渠道配送。我们在上海做了很大的投资，也做出了很明确的承诺。我们要确保我们能跟上中国消费者的需求——他们要更快的速度、更多的产品选择，以及完美无缺的配送体验。 这背后有AI技术的支撑，让我们可以在中心内部不断改进。还有一点我很自豪的——这里是24小时不停运转的，我们叫它'黑灯工厂'，可以全天候直接向消费者发货，日处理量的最高峰可以超过40万单。这意味着不管消费者在哪里，我们都能快速响应他们的需求。 你可以把这个中心想象成我们整个中国履约网络的'大脑'——它让我们的运营更精准、更可靠，也为我们在中国未来的增长打下了坚实的基础。 雅诗兰黛中国供应链智能运营中心 36氪：我想多聊一聊'敏捷性'这个话题。您提到有款新品——雅诗兰黛冻龄白金蕴能黑钻赋活精华油——从研发到上市只用了15个月，放在整个行业里15个月算快吗？ 司泰峰：是的，15个月在整个行业里都是很快的速度。因为从洞察到创意，再到产品开发，就在附近的中国创新研发中心，最后还要通过这样的智能运营中心把它铺到市场上——整条链路走下来，每一步都要走。 但有一点是我们整个过程中绝对不妥协的——品质。品质，是我们做所有事情的核心。我们可以加快流程，但绝对不能以牺牲产品品质和消费者体验来换。 36氪：市场反馈怎么样？有没有达到你们的预期？ 司泰峰：我们非常满意。创新产品在很大程度上推动了众多品牌的增速——上一季度实现了两位数的增长，市场份额也在持续提升。但我要说，创新不只是产品创新，流程本身也在创新。 比如，我们是上海市闵行区首批入选大企业开放创新中心的企业之一，这个模式就是把我们集团内部的资源跟外部优质人才结合起来，实现“1+1=3”，为中国市场创造更好的创新。 今天这个智能运营中心本身也是一种创新——它用全新的方式，以更快的速度、更高的精准性，把产品送到全国每一位消费者手里。对于我们来说，创新从产品开始，但不止于产品——供应链、分销网络、制造能力，方方面面都在创新。 36氪：听说你们一年内上新产品占比已经从10%升到了19%，目标是到30%。 司泰峰：我可以告诉你的是我们一直在赶上市场的速度。尤其在中国市场，每次来中国，我最有感触的就是这里的速度——这个市场的速度，以及消费者对速度的期待，真的让我印象太深了。 我们也从中国学到了很多：怎么打破部门壁垒，怎么把一个来自中国的洞察，快速转化成一款产品。而且这不只是“在中国，为中国”，更是“在中国，为世界”——把中国的速度和效率，以及我们品牌的情感与品质传承，一起带给全球消费者。 36氪：你判断中国市场目前的增长机会在哪里，是大众化的平价产品还是高端产品？护肤、彩妆、香水和护发中，哪个品类更具潜力？香水业务虽然增长强劲，但可持续性如何？ 司泰峰：性价比趋势确实在加强，但高端美妆的长期潜力依然显著。我们的品牌组合主要在高端和奢华区间，这仍然是我们的优势所在。 具体来说，护肤毫无疑问是最核心的，中国消费者在护肤上已经是全球最懂行的群体之一。彩妆有韧性，香水在奢华区间增速很快，护发也在冒头。最新一季财报，我们在中国高端美妆市场四个品类都实现了份额增长——海蓝之谜、汤姆福特、勒莱柏表现都很突出。 奢华香水的增速明显，但我们不会押注单一的品类——消费者偏好变化迅速，我们多元化的品牌组合本身就是为了应对市场变化而存在的。 谈未来：在更大的不确定性里下注 36氪：日上的停运、北京上海机场零售商交接——这在Q2财报里是一个"过渡期扰动"。但从更长远的角度看，中国旅游零售渠道的洗牌，对你们来说是威胁还是机会？ 司泰峰：中国旅游零售市场正在经历结构性变化，这是一个逐步走向成熟的渠道的自然过程。我们正与合作伙伴紧密协作，确保平稳过渡，并为下一阶段做好准备。 从更长期来看，我们将其视为重要机会。旅游零售不仅是销售渠道，更是建立品牌、吸引新客以及提供差异化体验的重要平台。我们的策略是高度定制化，而不是统一模式。我们会根据本地需求，与合作伙伴共同制定更合适的方案，这在中国尤为重要，因为消费者变化非常快。 中国市场始终是我们的核心战略重点，旅游零售也是其中的重要组成部分。总体而言，我们对中国旅游零售的长期增长和高端化趋势保持信心，也期待与合作伙伴共同推动其下一阶段的发展。 36氪：今天全球地缘政治的不确定性会不会改变你对中国市场的判断？ 司泰峰：首先，我们是一家已经走过80年的公司，在中国也有30多年的历史。这些年，起起伏伏我们见得多了，我们知道怎么去驾驭市场的波动。但有一点是不变的——我们对中国的承诺是绝对不动摇的。我们相信中国市场的长期潜力，我们知道中国消费者喜爱我们的品牌——这是30多年一点一点积累下来的。我们有很好的品牌矩阵，我们会继续在中国认真做下去。 面对外部的波动，我们的应对思路始终是一个——尽可能贴近消费者。这就是为什么我们2022年12月在上海建了中国创新研发中心，今天有这个中国供应链智能运营中心的开幕，外面有很多不确定性，但我们整个网络的韧性，就在于我们始终离消费者很近。 36氪：集团目标是要把美国工厂生产的产品在中国市场的占比降到10%，雅诗兰黛集团还会如何进一步降低地区性依赖度？ 司泰峰：我们是一家全球的美妆企业，我们非常注重全球业务的均衡发展。我把集团划分成了四大区域——中国直接向我汇报，这本身就说明了中国在我们战略里的分量。 其他三个区域是美洲、欧洲，还有亚太。这体现了我们对'在中国，为中国'的承诺，也体现了我们'在中国，为世界'的信心。每次来这里，这里的工作方式、创新速度——都不只是让中国市场变得更好，是让全世界都能受益。 36氪：集团最近收购了印度奢侈品牌Forest Essentials剩余的股份，外界认为这是在寻找“第二增长引擎”，你怎么看？ 司泰峰：Forest Essentials是我们合作了18年的品牌，我们一直持有少数股权。印度市场有个转折点——消费者对健康养生、对高端阿育吠陀有越来越强烈的需求。我们想把握这个机会。而且这不只是“在印度，为印度”——健康养生本身就是一个全球趋势，是“在印度，为世界”。